许小年:新零售,还是零售吗?

发表于  01/15 06:30   约15分钟

       1995年9月的一天,互联网公司AuctionWeb的程序员奥比利亚写好了一个拍卖的网页,想测试一下自己工作的有效性,于是随手捡起桌上一支坏了的激光笔,拍照传到网上,看看有无问津者。出乎他的意料,这支笔竟然卖了14.83美元。两年后公司更名为eBay,是为电商的开山鼻祖。

       近年来,不少声音认为传统零售业遇到了瓶颈,未来属于“互联网+”的新零售,真的是这样么?事实上,传统零售商不必恐惧互联网,最可怕的竞争对手不是电商,而是自己的习惯思维。

       今天,分享一篇许小年的文章,邀你共同看看新零售的未来在哪里?

 

中欧国际工商学院经济学和金融学教授许小年

中欧国际工商学院经济学和金融学教授许小年

 

电商≠店商

 

       电商在此处不包括eBay、淘宝、美团那样的纯平台模式,这些平台既不采购也不销售商品,由第三方供应商在平台上直接与消费者交易,平台从厂家收取线上开店的租金和作为交易中介的佣金,它们的商业本质与万达那样的商业地产相同,出租店铺而不买卖商品,区别仅在于万达的实体店开在线下,而eBay、淘宝的虚拟店铺设在网上。

       我们所讲的零售是指从厂家或批发商那里买断货品,入库、分拣、配送,再卖给消费者的业务,零售商赚取买卖差价而不是租金,符合这个定义的线上零售商是亚马逊、京东和苏宁等公司,我们称之为电商,传统零售商以线下为主,例如沃尔玛、家乐福、华润超市、永辉超市等等,是为店商。

       人们经常将阿里和京东放在一起对比,就主营业务而言,两者就像苹果和橘子,虽然都是水果却没有可比性,正如亚马逊的对标公司不是eBay而是沃尔玛一样。如此定义零售,并没有否定线上销售平台的重要性。毫无疑问,今后会有越来越多的商品在淘宝、天猫、eBay那样的平台上交易,平台销售的市场份额预计会进一步提高。

       交易平台与零售的划分、电商与店商的划分都不是绝对的,今天的公司越来越多地兼有三者。京东向第三方开放自己的交易和物流系统,并于2018年年初创办独资的超市实体店7Fresh。对于混合型公司,我们依照惯例,称其第三方销售为平台业务,赚取买卖差价的为自营业务。

       电商几乎不具备梅特卡夫效应(梅特卡夫效应:一个网络的用户数越多,整个网络和该网络内的终端价值也就越大),双边市场效应也十分有限,其商业本质和传统零售商相同,研究电商需要以规模效应和协同效应为核心,围绕零售业的两大维度展开,一是商品的性价比,二是客户的购物体验。

       新零售、旧零售都是零售,离开这两个维度都难以成功。不幸的是,一些创业者以为技术可以改变一切,他们热衷于这样那样的新理论例如曾经风靡一时的“长尾理论”,结果在市场上走了弯路,栽了跟头。

 

长尾的致命诱惑

 

       克里斯∙安德森的《长尾理论》曾在中国风靡一时,安德森令人信服地说明,互联网降低了交易成本,使原先无法通过市场进行交易的产品变得有利可图。

       长尾理论好像就是为电商发明的,它背后的道理正是规模效应和协同效应。电商平台上新增一个消费者的成本几乎为零(规模效应),消费者越多,购买长尾商品的概率越大;另一方面,新增一个供应商和SKU的成本也接近于零(协同效应),品种越多,消费者的购物体验越好。

       西谚有云:“魔鬼都在细节中”,当我们的分析具体到零售的操作环节时,结论就和空泛的概念不一样了。零售业大致可分解为三个环节:采购、分拣配送、交货。

       1.采购

       零售从采购开始,总体而言,电商(此处定义的买断再卖出的零售)在这个环节上处于劣势,表现为销售毛利率低于店商,原因主要在于单品采购批量小,采购价格高,特别是那些长尾商品。采购量越大,价格越低,厂家之所以愿意降低价格,因为批量越大它的平均生产成本越低。

       2.分拣配送

       在零售业第二个环节分拣的效率比较上,传统店商仍占得上风。店商的货品整箱分拣和整箱装车,运往实体门店。电商则必须打开箱子,根据个人消费者的订单,靠人工在这个箱子里拿两个苹果,那个箱子里选半打鸡蛋,塑料袋中拣出一棵白菜,再打包成规格不同的小箱,按照下单客户所在地点归集,比如说北京市朝阳区国贸站、北京市西城区西单站等等。

       店商不必开箱,分拣线上没有人,传送带快速运行,利用各种传感器读取箱子上的条形码,输入信息系统,在电脑控制下,机器自动将货品分拨到每一家门店的车位上。电商则要开箱再打包,传送带上的箱盒大小不一,无法自动分拣,依靠手工操作,速度自然慢了许多。

       3.交付

       零售的最后一个环节是交付。消费者来到传统的实体门店,自己提货回家。电商则节省了门店租金和人员的费用,但它有额外的“最后一公里”成本,快递小哥从地区配送中心例如北京市国贸站取货,送到该区内的某位客户手上。

       交付环节谁的成本高?由于缺乏数据,很难给出一般性的结论。电商虽然没有门店,“最后一公里”的费用不菲,以至于有分析员说:“亚马逊的(竞争)策略就是最后一公里策略”。意识到这是电商的一大薄弱环节,亚马逊投资数十亿美元,研发配送基础设施和速递机器人,京东尝试投递无人机。

       新技术的成本能否低于快递员?城市的道路和空间能否容纳这么多的小型车辆和飞机?市民能否接受如此密集的智能机器?目前还是未知数。与电商的痛苦形成鲜明对照,店商的最后一公里不花一分钱,消费者自己拎包开车回家。

       电商送货到家,消费者的购物体验不是更好吗?体验是多维度的,就便捷性而言当然是电商好,但物理体验如菜蔬水产品的新鲜度、衣料质地的手感只有在实体店才能得到,更不要说家俱、电器的使用体验和场景体验了。

       电商是否可持续的商业模式,保守地讲,现在恐怕还无法做出肯定的回答。

 

错在盲目模仿

 

       难道《长尾理论》错了吗?没有。错的是人们肤浅的解读和急功近利的照搬。作者的论述仅限于一种特殊的商品——数字产品。数字音像产品一旦被生产出来,线上销售和传送的边际成本的确实近似为零,此外再无其他成本,收入就是利润。数字产品的另一特殊之处是它的体验也在线上,消费者在试读、试听、预览之后,再决定是否购买。数字产品的长尾理论却不能推广到其他行业,对于一般的实物商品,吃穿住行,边际成本不可能等于零,而且几乎不可能在线上提供体验。

       对于实物产品而言,长尾理论不成立,而专注头部的店商倒是有不少成功的案例。沃尔玛不用再说——虽然市场份额在缩小,仅有4000多品种的美国Costco一直是盈利的,零售业的奇迹7-Eleven连锁便利店的品种数也不过3000左右。7-Eleven在全球17个国家开了68000多个店,借力密集的布点,公司从当初24小时营业的单一卖点,发展到ATM机、邮寄和线上销售提货点的多种经营,成为深入社区的零售前哨,让那些饱受“最后一公里”折磨的电商看在眼里,心中羡慕不已。

       亚马逊成长为超大市值的互联网公司,并不意味着“万物商店”就是零售的未来。借鉴他人的经验固然必要,照抄照搬可能使公司处于进退两难的尴尬境地,亚马逊自己就尝到过简单模仿的苦果。

       在初涉零售之时,亚马逊意识到物流管理的重要性,于是从沃尔玛挖来优秀的人员,设计了“世界上最棒的大规模零售物流管理网络”,其运营模式类似于沃尔玛的物流中心。不料支持头部商品业务十分有效的技术,面对分散的个人订单却一筹莫展。经过一番痛苦的挣扎,贝索斯放弃了模仿,组建团队另起炉灶,从零开始研发符合自身特点的系统。

       照搬照抄行不通,根本原因是规模效应和协同效应不可兼得,或者单品批量和品种数量的不可兼得。沃尔玛是2B的商业模式(业务流程止于类似企业的门店而不是个人消费者),主打头部商品,自觉不自觉地利用规模效应;亚马逊2C出身,相对优势在长尾商品,充分发挥在虚拟空间中的协同效应。

       如前所述,电商的协同效应受到实体供应商规模效应的限制,大型综合性电商如亚马逊自然会想到平台化的解决方案,即向供应商开放自己的销售渠道和物流系统,允许它们在平台上直接向终端客户销售。

       到此为止,在零售的性价比维度上,电商并未因为有互联网而占据明显的优势,在第二维度度——体验的比较上又会是怎样的呢?

 

不只是购物体验

 

       除了快捷性,电商各方面的客户购物体验均不如店商。由于没有线下实体店,消费者只能在网上看看照片,参考他人留下的评论,无法感受衣物的舒适合体、果蔬肉鱼的新鲜程度、器具使用的便捷等等。对于这个短板,电商寄希望于未来的科技。

       想象一下不久的将来,VR给人们带来逼真3D的视觉体验,小朋友们不必上船出海就能看到鲸鱼跃出水面。有人正在研究触觉的数字化,一旦成功,你戴上VR眼镜和一副特制的手套,在北京的家里就能看到广东企业制造的沙发,用手感受沙发的弹性和表面材料的光滑柔软度。如果你有AR眼镜,还可以看到沙发摆在客厅的什么位置合适,如果太大了,立即在线上更换一个虚拟小号的试试。

       即便到了那时,实体店仍是不可替代的。科技只能提供购物体验,有助于增加线上购买,降低电商头疼的退货率,却无法满足消费者购物的心理体验、亲情体验和社会体验。

       电商兴起之后,网上购物成了年轻人的一种消费习惯,当他们结婚生子,生活方式也许就会回归父辈。

       三口四口之家周末也订盒饭吗?为什么不带着孩子去购物中心看场电影,吃一餐麦当劳,再逛逛商店呢?

       年年在家给孩子过生日未免乏味,到餐厅里吹蜡烛切蛋糕,气氛更加欢乐,陌生人的围观增加了阖家乐融融的幸福感。便利店里偶遇多时不见的邻居,攀谈两句聊解中年人的寂寞或老年人的孤独。

       人类是群居动物和社会动物,他们既需要私人空间,也需要公共空间,需要和人的接触,哪怕非亲非故,哪怕是气息、声音和目光的接触。零售实体店就提供了这样的空间,不可能完全被技术营造的虚拟空间所替代。

       店商来日方长,它们一方面要积极采用从互联网到人工智能的新技术,另一方面要更新实体店的体验。

       传统零售商不必恐惧互联网,最可怕的竞争对手不是电商,而是自己的习惯思维。努力跟上时代,保持精神活力比技术领先更为重要,毕竟互联网已不再是高科技,就看企业如何创造性地应用它。

       如同很多传统行业一样,我国零售业的特点是非常分散。2018年国内最大的零售商是京东,自营销售额估计为4000亿人民币,占全国市场份额不到2%;而沃尔玛销售额折合人民币3万5千多亿,在美国的市场份额是20%左右。国内中小型零售商技术落后效率低,产品和服务同质化严重,受到电商的强烈冲击,不少零售商在亏损的边缘挣扎,零售业的重组与整合势在必行。

       零售业重组的目的是提高市场集中度,通过并购或快速的自然增长产生大型零售商,只有大型企业才能有足够的资源在互联网、数字化上做大规模投入,利用技术手段,进一步发挥规模经济效应和协同效应,降低成本,提高商品的性价比。有了数据和云计算能力,零售商可以更为精确地预测消费者需求,根据需求采购商品,提高市场反应速度,供需对路,降低库存和资金占用,改善经营效率。

       重塑零售业,并不是用“互联网思维”改造线下商店,而是要认识到零售业从本质上讲没有什么网络属性,不具备梅特卡夫效应,双边市场效应也偏弱,因此要聚焦线下采购、分拣、配送等环节的规模效应,同时努力上线,“+互联网”而不是“互联网+”。

       上线不是为了变成互联网公司,而是借助互联网放大线下的规模效应和协同效应,并推行线下加线上的电商模式,依托众多的门店做低成本的“最后一公里”配送,通过实体店的服务创新不断改进客户体验。

       店商上线,挤压电商的市场,电商是否应像亚马逊那样转向云计算和云服务?关于这个问题,没有规律可言,亚马逊从卖电子书开始走到今天的世界第一大云服务商,并不是创始人贝佐斯的高瞻远瞩,并未经过精密周到的计划,云计算的产生充满了偶然,与其说深思熟虑不如说是走一步看一步,无意间摸索到了云。

       一个公司的战略是根据公司的竞争优势和市场需求制定的,适合亚马逊彼时的战略未必适合此时的亚马逊,适合亚马逊此时的战略未必适合此时中国的零售商和互联网公司。

       中国的店商或电商想做云平台的话,必须解决的一个问题是利益冲突,即当公司的自营零售和平台上第三方商家的零售发生冲突时怎么办?比如在春节繁忙期,物流系统优先配送公司自营订单还是第三方商家的?平台是否会利用第三方商家的数据为自营服务?

       对于大型互联网公司,一个可选项是与传统零售商结成战略同盟,自己专注技术开发和流量导入,将实体店的运营交给合作伙伴而不必越俎代庖,形成线上和线下密切配合的格局,充分发挥各自的优势。与实体店进行战略合作的必要性源于零售的逻辑和“互联网思维”大不相同,隔行如隔山,互联网界行之有效的策略到线下零售未必行得通,与其自己花钱交学费,不如找寻合作伙伴。

       在可以预见的未来,多种零售业态并存的格局不会发生根本的改变,平台、电商、购物中心、超市、百货、便利店等商业模式既相互竞争,也相互补充。(编辑:解轶鹏)

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