宋志平:我在国企的岁月都做对了些什么

发表于  2019/12/31 06:30   约9分钟

  近日,中国上市公司协会会长、中国建材集团原董事长宋志平在“第四届国家发展论坛”发表演讲。他说,自己在国企四十年,做对了五件事。

 

图为宋志平发表演讲。

图为宋志平发表演讲。

 

以下为演讲内容(有删减):

  我在国企干了四十年,把两家企业从小小的规模做到了世界五百强。总有人问我,做国企这么多年有什么心得体会,都做对了什么。

  第一,点燃员工心中之火,发起机制革命

  我体会比较深的是管理者要点燃员工心中的火,调动员工的积极性。

  我从1993年开始做国有企业一把手,在北新建材做厂长。那时候工厂非常困难,缺资金,给员工发不出工资,让30多岁的我去做厂长。

  面对无米之炊怎么办?我发现,当时的员工没有积极性,每天好几百人迟到、早退。我就问员工,怎样做你们才能有积极性?才能打起精神?员工们说,我们好多年没有涨过工资,没有分过房子。我明白了问题的根源,没有涨工资、分房子,大家就没有积极性,工厂也就无法盈利。

  为解决这个问题,我在工厂上空挂了两个气球,一个气球上写着“工资年年涨”,另一个写着“房子年年盖”,让几千名职工看到新厂长的想法和决心。后来我兑现了承诺,每年盖一栋宿舍楼,盖了12栋,工人的工资在那个地区最高。北新建材的石膏板生产线,十几年都只能生产七八百万平方米的石膏板。我当厂长的第一年,产量就超过两千万平方米。

  我以前是管销售的副厂长,不懂设备、管理,所有人都怀疑我能否胜任,但是我把这个企业做起来了。因为我搞明白了一件事,管理者必须弄明白员工心中的追求,这是管理之根。

  我后来做企业这么多年,始终关注怎样让大家有积极性。员工没有积极性,这个企业永远做不好,因为企业归根结底是人组成的。不能只看机器、厂房、土地,如果人懈怠了,其他统统没有用。

  我临退休时写了一篇文章《机制革命——推开国企改革的最后一扇门》,就是讲机制革命最重要。想做好国企,归根结底是解决机制问题,机制不好就没有积极性。有了机制,做企业不需要神仙。没有机制,神仙也做不好企业。

  国企过去的机制改革称为“老三样”——劳动、人事、分配,到了今天,就必须进行“新三样”改革——员工持股、管理层股票计划、超额利润分红权。企业的钱不能都让所有者拿走,而应该分配一部分给经营者,一部分给技术骨干,一部分给劳动者,这样企业才能做好。

  做国有企业,有人主张发挥精神方面的优势,有人主张重点做管理,我认为,最重要的是机制。就是要看企业的效益和员工的利益之间有没有正相关的关系。如果有,就是有机制;如果没有,就是机制缺位。

  我当年振作北新建材就是靠机制,我认为在这个问题上我做对了。这是我这么多年做对的第一件事,看清了企业里最核心的问题——“大家的心”。

  第二,从上市到混合所有制

  1997年,我带领北新建材在深交所敲钟,2006年带领中国建材在香港上市,2009年又带领国药在香港上市。我做了十九年上市公司董事长,包括A股董事长和H股董事长,所以大家说我从“运动员”做到了“教练员”。

  北新建材和国药过去都是老国企,我们的上市是倒逼的。因为政府和银行断了我们的资金支持,推着我们到资本市场融资。上市完成后,进入一个完全新的参照系,我们不再是纯国企,必须把市场机制引入企业。当时国企上市叫“包装上市”,就是把企业里的一小块好资产包装好,拿出去引入资本,这样就形成了两个企业,母公司和上市公司。上市公司由此可以得到迅速发展,同时又带动母公司发展和人事安排,整个企业向好。

  但仅仅上市融到资还不够,需要搞混合所有制。怎么混合?比如,国药上市后有了一定的资本,就寻找当地排名靠前的民营企业收购国药一部分股份,留下一部分股份。通过这种方式和民营企业的资本混合起来,扩大了我们的资本,放大了国有资本的影响力。国药的国有资本只有35%,65%是社会资本。中国建材的国有资本只有25%,75%是社会资本。

  企业先靠上市募集资金,有了第一桶金,然后通过发展混合所有制吸引大量社会资本一起发展,这就是中国建材和国药发展的奥秘,也是我这么多年做对的第二件事。

  第三,从滚动发展到联合重组

  经过三四十年的发展,我国几乎各行各业都出现产能过剩,有的企业还存在管理散乱,这就需要重组。谁去重组?央企。因为央企牵头重组有几个特殊优势:

  首先是很多干部都有部委工作经历,看问题的视角更广,站得更高,这种思考方式非常有利于重组。

  其次,国家的“大院大所”和进出口公司都在央企里面,这是它们一个得天独厚的基因,而地方企业和私营企业很难有这些优势。

  我在中国建材和国药都推动了重组。我在中国建材组织了大规模的水泥联合重组,现在中国建材成为全球水泥大王,能年产5.3亿吨水泥。

  我在国药时,国家缺少医药配送网,我把重组中国建材的打法运用到国药,只用五年就重组了地级市的分销网络,形成了今天的国药集团。

  这两个企业都在充分竞争的市场里,并且基础很差,在央企里原本名不见经传,能走到今天,离不开联合重组。

  第四,从竞争到竞合

  陈春花老师最近写了两本书,讲共生和协同。我们在做企业的过程中,非常重要就是既要竞争又要合作,不能只竞争不合作。虽然竞争是市场的基础理论,但是竞争也不完美,有理性、良性的好竞争,也有恶性、破坏性的坏竞争。当然更不能去搞垄断或搞卡特尔,同行之间要维持良好的自律,维持一个健康的市场。尤其是行业中的领头企业要起到表率作用,如果带头打价格仗,这个行业一定是一塌糊涂。

  企业要有利润,就要建立一个合理的价格体系。过去我们常讲量本利,通过压价扩大市场份额,但过剩经济下的压价只能带来行业内互相报复,不符合市场规律,所以我觉得还是应该回归理性的竞争。

  德国著名管理学家赫尔曼·西蒙写了《定价致胜》,讲到放量降价就是死路一条。他的定价致胜原理认为价格并不是市场客观决定的,制造者、供应商应该对价格有一定的主动权。我在中国建材转变大家的经营理念,从量本利到价本利,就是稳价、保量、降本。我们的产品在行业里的价格都比较高,从来不去压价,不打价格战,而是引领整个行业回归合理的价格,所以这个行业发展得不错。同行业是竞争者,但是我们也要合作,要维护行业内的健康秩序,尤其是带头企业更要发挥好旗帜作用。

  在我整合水泥行业之前,我国水泥价格太低,全行业只有80亿元利润,甚至不及瑞士一家水泥公司的利润水平。现在,我国水泥价格虽然仍低于国际平均价格,但水泥行业已有1800亿利润。如果水泥价格太低,企业赚不到钱,就很难搞环保和技术创新。我在北新建材的时候,从来不说“质优价廉”这四个字,我的八字方针是“质量上上,价格中上”。因为我认为质量有成本,把质量做好,然后追求一个合理的价格,而不是刻意实现最低价。

  第五,从管理到经营

  从工业革命开始,企业的基本逻辑一直围绕着如何多生产产品来满足社会的需求。所以过去我们的主要任务是人盯人的管理,主要着眼点是组织如何有效率。但现在很多行业都过剩,而且随着人工智能、数字化的发展,企业需要的人员大大减少。过去一个日产5000吨的水泥厂要两千人,二十多个科室,后来变成只需要两百人,现在变成五十人甚至十几个人,更不需要二十多个科室,一个厂长两个副厂长就行。信息化使管理被大大地简化。

  管理仍然很重要,但由于市场、创新技术以及商业环境的不确定性等,现在更大的问题是经营。管理是正确的做事,解决的是效率的问题。经营是做正确的事,解决的是效益的问题。今天企业的领导者作为经营者,很大的任务是要在不确定性中做出正确的判断和选择,这个责任是无可替代的,管理可以下移,让部下去做好即可。

  诺基亚总裁在公司倒闭的时候讲,“诺基亚什么也没做错,但是我们倒闭了”。他指的是在管理上他没做错任何事,但是他在战略选择上迟缓了,因为一念之差使这么好的企业没能跟上智能手机的大势。

  美国管理学家克里斯汀说,过分依赖管理,企业会衰败。企业领导者通常特别崇尚管理,因为他们往往都是从基层做起来的。我在北新建材的前十几年也崇尚管理,连日本人来考察都对我管理的细致程度感到惊讶。但后来我发现时代变了,企业领导者更重要的是面对市场、技术、商业模式的种种新变化,要及时做出方向调整,采用新的逻辑,必须把经营放在第一位,把管理下移。

  做国企四十年,上面五件事我认为是做得最正确的。

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在国企干了四十年,他把两家企业从小小的规模做到了世界五百强。

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