陈春花:2020年计划要怎么定

发表于  2019/12/30 06:30   约15分钟

  近期,北大王宽诚讲席教授、国发院BiMBA商学院院长陈春花教授发表演讲,就如何针对2020年的企业管理作出计划给出中肯建议。陈春花表示:“计划管理是企业管理的基础,但却是最容易被企业家忽视的。管理是依靠计划管理来展开的,管理者不会计划管理,就无法展开管理的活动。” 

图片来源:公众号“春暖花开”

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  以下为陈春花教授演讲摘编:

  我一直认为大家对于管理最基本的东西准备得不够充分,在日常工作中有非常多的浪费,或者太辛苦。你为什么会那么辛苦?因为你想做的事情下属没有做、很多人做的事情并不真正产生效益。

  这些错误不应该发生,我们怎么解决它?在岁末年初的时候,我就选一个角度来谈——计划管理。

  计划管理是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者而言,计划只是一个纸面的文本,是年初上交的提案、年底总结的参照,在管理过程中用计划管理职能工作的人并不多。

  大家记住,计划是管理中最基础的职能,管理是依靠计划管理来展开的,管理者不会计划管理,就无法展开管理的活动。

 

不要和老板讨论目标,该讨论的是资源

  什么是计划?计划是用合理的行动实现不合理的目标。

  计划有两个重要的特性需要大家了解,对于这两个特性如果不了解就会导致管理上的混乱。

  1.目标是不合理的

  很多时候,人们总是希望目标合理,但是目标一定是不合理的。因为目标是一种预测,没有人敢说预测是合理的,而且目标是一种决心,你发誓要做什么,目标就会出来。目标其实是你自己战略的一个安排,决定目标的是三个要素:你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。这三个要素都决定目标是无法合理的。

  我常常开玩笑说目标是拍脑袋拍出来的,拍出来的这个目标肯定是不合理的,如果你的团队跟你说这个目标不合理,希望合理一点,你可以直接回答:目标本来就不合理。

  设定目标的时候,并不是看企业自身具有什么资源,具有什么能力,这些企业是要考量,但是更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。如果不能够基于这些来设定目标,而是基于自身的能力和资源来设定,也许目标合理,能够实现,但是当目标实现的时候,也许你的企业已经被同行和市场淘汰。

  所以,在今后的管理中,请不要去探讨目标的合理性,因为它一定是不合理的。对于目标而言,不是探讨合理性,而是探讨必要性,这是计划的第一个特性。

  2.实现目标的行动必须合理

  计划最真实的含义是什么?就是确保行动合理,能够找到资源,以实现不合理的目标。

  这就要求我们需要特别注意两个问题:不要和上司探讨目标的合理性问题;要和上司探讨资源的问题。

  有些经理人常说:老板给我的这个目标我估计实现不了。我会跟他说:你这样老板就会换掉你,我教你一个办法,如果老板给你的目标你觉得不能实现,你就去跟老板说,老板这个目标太好了,但是你能不能多给我几个人、多给我一点预算、多给我一点支持,我会拼全力帮你把目标实现。

  要记住,和老板之间不讨论目标,该讨论的是资源,因为你并不知道老板的压力,你并不知道他的决心,你也不知道他对未来的判断,所以你跟他去讨论目标的基础实际上是没有的,他请你来就是让你去实现目标的。但是你可以跟他讨论你特别希望得到的支持是什么。

  好的管理者,一定是承接目标,但是寻求资源,只有主动承担目标且不断地寻找资源的人,才能够体现出经理人的本色。

  因此,目标并不是关键,关键的是实现目标的行动,也就是寻找资源的行动要合理,只有行动合理了之后,目标才会实现。某种意义上讲,计划就是行动的安排。所以我们要求大家一定要记住:没有行动的计划是无效的,没有计划的行动是致命的。请在实际工作中确保计划是有行动的,而行动是有计划的。

 

制定计划的三个步骤

  在认识了计划之后,我们再来看看到底应该怎么制定计划。

  做计划大致可以分为三大步骤。

  第一,找策略的差距。

  在做计划的时候,关键是找策略的差距,就是你将来的目标和你现在的目标之间有一个策略的差距。我们在谈整个计划管理的时候,大家常常喜欢分解目标,但计划管理的核心不在于目标的分解,而在于发现策略性差距的机会在哪里。

  策略性的差距到底从哪里来?其实就是你要对未来有一个构想,因为你只有对未来有一定构想的时候,你才可以知道我们怎么能够不断地去让这个策略的差距变成现实。

  我给各位一个建议,你们在讨论2020年计划的时候,能不能够一起先坐下来,不管数字,仔细去想象一下2020年你所在的领域:会有什么好玩的事情发生?会有什么顾客最想要的事情发生?会有什么样的机会发生?会有什么样的变化发生?

  如果你能把这四样东西讨论出来,我相信你的策略性差距的点就会找到,因为策略性的差距点完全是你对未来的一个构想。

  当然,这里有风险,假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办?

  这就到了制定计划的第二步,任何公司的年度计划都应该有风险应对策略。

  这个风险的应对策略让你能够面对这些变化。

  第三步,必须很清楚地做出行动的选择。

  我做总裁的时候,每年从10月到12月这两个月的时间里,我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情,一个一个单元去讨论行动的方向。

  我用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要。我们想象一下,如果我们想把利润提高一个数,比如8%,你会发现有两种方法可以做,一种叫提高销售额,一种叫降低成本。你们会选哪个方向?

  我来告诉大家,最重要的是辨别方向——如果你是在行业比较领先的位置上,你就必须通过降低成本做。如果你是行业里很小的企业,你就必须通过提高销售额做。这就是行动方向。

  我们必须清楚地知道,我们的行动方向能够指向我们的目标。你们一定要跟团队去讨论。如果做不到这一点,你的团队就没有办法去操作,你必须在实现目标的行动选择上和你的团队达成共识。只有不断达成共识,你公司每一年的销售目标才能得到实现。

 

保证计划有效的三个要素

  计划作为管理职能,是否能够发挥作用,取决于计划是否有效。大部分的情况下,人们在制定计划的时候,往往采用先让下面的分公司或者部门确定分公司或者本部门的计划,再汇总到总公司来集成,之后确定计划的方式,因此计划的有效性就大打折扣,因为人们确定计划的目的不同。

  如果考核是完成计划就给予奖励,分公司就会想尽办法让自己的计划目标小一些,而如果匹配资源是和计划目标值挂钩,分公司就会想尽办法提高自己的计划目标,不管最后是否实现,先获得资源再说,因此这样制定计划的方式是非常错误的,需要纠正过来。

  如果要保证计划是有效的,就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排,因此计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制定。所以计划是先由财务部门确定预算,确定可以运用的资源有多少,之后再安排目标和资源的分解,计划最核心的部分是预算。

  除了预算之外,保证计划有效性的第二个关键是激励政策的安排。也就是说,在制定计划的同时,激励政策也需要同时确定下来。因为计划能不能实施,取决于激励政策是否具有足够的吸引力,取决于激励政策是否可以确信并能够实施。但是很多企业,喜欢的方式是先签订目标责任书,之后再公布奖励的办法。

  我希望以后不要采用这样的方式,希望可以在签目标责任书的同时,激励的政策同时和目标责任人签订,只有这样人们在接受计划目标的时候,才知道为什么一定要达成这个目标,因为达成目标可以获得明确的奖励。我们要知道,激励政策就会决定人们对这个计划的承诺程度,所以最好在编制计划的同时,把激励政策制定出来,政策一定要非常清楚全面,又要稳定和兼顾变化,这样就可以确保计划得以实现。

  保证计划的有效性,有三个最重要的因素:

  第一,管理人员对计划的态度,非常重要。所以在下达计划、确认计划的时候,不要简单和太过随意,而是要隆重和正式,正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识,对待计划也要态度认真,要遵从。

  第二,不要用原来的方法解决问题。计划为什么失效?主要是外部环境变的时候,人们还是采用原来的方法来解决问题。如果沿用原来的方法来解决问题,就会发现计划失效,因为计划的确和环境有冲突,管理者还是采用原来的方法来解决,就一定会出问题。

  第三,上司的支持要充分。计划得以实现的前提条件是上司支持下属去实现计划,计划的实现需要资源,只有上司可以解决资源的分配问题。因此,获得上司的支持是保证计划得以实现的条件,也就是计划有效性的一个来源。

 

会写总结不会写计划的人只有过去,没有未来

  在计划实施的过程当中,管理学有两个成熟的工具,一个是PDCA,一个是OGSM-T。我先告诉你做计划必须做的四个动作是什么,看看这个动作你做了没有?

  第一个动作,一定把现在和未来看清楚,对未来有一个构想和预计;

  第二个动作,你一定要想,你从哪里走、你会遇到什么变化,一定要把这个想清楚,因为想得通才能做得通;

  第三个动作,算得清,即实现目标的资源到底是什么;

  第四个动作,把结果和过程统一起来,这叫控得住。

  我非常希望你是能做计划的人,而不是能总结的人。在这么多年陪同企业成长的过程中,我发现我们的经理人会做总结,但是不太会做计划。每个月开月度分析会,经理人一定会花70%-80%的时间讲上个月的事情,余下的时间讲下个月的安排。但实际上你应该花10%的时间讲上个月,90%的时间讲下个月,因为上个月已经过去了,没有意义,只有下个月对你才是意义的。但是为什么你们愿意讲上个月呢?因为上个月的事情都出来了,你就想好好讲讲,也比较容易讲。但是,会写总结不会写计划的人只有过去、没有未来。

  很快很多公司要开年会了,每到年底我要参加很多公司的年会,每次开会的时候我都很郁闷,你们总是花大量的笔墨来总结今年。不管总结经验还是总结教训,都没有意义,都过去了。对过去只应该有感恩,感恩所有付出过的人。至于结果,承受就好了。用一句文绉绉的话说:所有过去皆为序曲。

  你的重心应该放在下一年,如果下一年做得更好就会迎来一个更美好的明天。所以你的年度总结应该花更多时间讨论下一年,让所有人觉得下一年是有希望的,下一年是没有问题的,下一年是绝对可以成功的。所以,你要学会做计划,而不只是做总结。

 

计划管理实施中常见的问题

  接下来我们再看看在实施计划管理时可能存在的问题,主要有以下几种情况:

有要求没承诺:我们经常提要求,但是不管承诺。

  有承诺没要求:经理人拍着胸脯说,“老板这个事情交给我吧,没问题”,但是没要求,如果你的计划是这样的设计就会有问题。

  有目标没衡量:我们会设计非常多的目标但是不可衡量,像你说要当一个好人,我的学生告诉我要多读书,这是不可衡量的,不可衡量的目标是没意义的。

  有衡量没量化:很多目标没有具体化的表述,口头化情况明显,说到哪里算哪里。

  有计划没有主次:什么重要什么不重要都不排序,重要的事情必须要排第一。

  有时间没阶段:计划管理要拆成季度、月、周,看看每个季度、月、周的目标是不是都实现了。

  有计划没措施:这是我看过最多的,我发现你们讨论最多的就是环比、同比增长多少,这些都没有意义,我们所有计划最主要的是总结措施,不是总结那些数字,数字在这个时候没有任何意义。

  有总结没有分析:我们需要你做分析,就是要真正地知道所有数字背后的逻辑是什么。数字其实是个陷阱。如果你不知道它背后真实的原因,这个数字会误导大家。

  有过去没未来:这就是我刚才说的,你们很喜欢把过去讲得太过丰厚,把未来讲得太过单薄。

  有数据没有行动:衡量标准的数据写明白了,但具体措施、行动却没有出现。

   有差异没下文:计划没完成,却没有改正、调整、顺延等下文,就会说这里跟那里有差异,说完了拉倒。

  有继续没有安排:计划应该继续,但却没有衔接的具体安排。

 

最难的挑战是,计划没有变化快

  今天最难的一个挑战就是计划没有变化快。以今天如此高的变化速度,我提两个建议。

  第一,年初定的东西一定要在每个季度回顾一次,如果遇到市场变化是真实的情形,你就要调整,不要一根筋做到底,中间有变化我们要认。第二,鼓励那些超额完成计划,不断地突破计划边线的员工,让这些人觉得他做的是对的,这样可以让整个计划可以应对变化。

  至于具体怎么解决这个问题?

  第一点,计划要能够包含变化。所以请大家一定要记住,你做 2020年计划的时候,一定要设一个应变计划,因为现在的变数的确太多。而且,在包含变化的部分,有一部分一定是对未来,或者对变化趋势去做预测。举例子,如果你是在传统行业中,我建议你的计划放一点跟互联网有关的项目,因为这个肯定是符合趋势的,不管你在今年的计划是否实现,你至少在趋势上的投放、目标和资源做了准备。

  第二点,战略一定要柔性。在计划中执行是刚性的,但是在整体的安排当中,一定要记住它的柔性部分。这个柔性部分是什么?就是要有一些变化的部分,要按照计划去做,要给资源、给人。当你放这个东西进去的时候,你在战略上会有一个柔性。

  第三点,要学会用政策、程序和规定这三个东西。政策是决定资源分配的安排,程序是获得资源的流程,规定是获得资源的条件。也就是说,如果要实施计划,首先要制定政策来分配资源,其次确定程序以保证资源得以监控,最后做出规定以保证获得资源的条件是存在的。

  当你发现计划没有变化快的时候,可以先调整计划实施的规定,但是程序和政策不做改变。在此基础上依然没有解决问题的话,就调整程序,但是政策不能调整,让大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源。如果规定和程序你都调了,还是没有办法让计划比变化更快,那是不是要调政策?大家记住,政策不能调。因为如果政策调了之后,整个计划管理基础就得调了,全年度的管理系统都得调。这个时候我们可以调整上面说的滚动计划,就是调整目标。

  最后,回到定义当中来:计划是为实现目标,寻找资源的一系列行动。某种意义上来讲,计划管理其实是一套行动方案。我反复强调计划管理不是目标分解,它其实是行动方案,我希望你在做你的整个计划的时候,能够很好地找到你的行动方案,我也相信你会在2020年取得你所要的成效。

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某种意义上来讲,计划管理其实是一套行动方案。

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