陈春花:企业存在的逻辑正在悄然巨变

发表于  2019/11/28 06:30   约15分钟

  近日,陈春花教授做了主题为“高质量发展的价值回顾与思考”的演讲,与大家分享自己对于中国企业经过40年的高速增长后,如何进入高质量发展轨道的思考。

 

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  中国企业经过40年的高速增长后,我们需要回到对高质量发展的思考。高质量发展与高速增长是有区别的。因为如果我们用高速度去做增长,真的就是长大就好了。可是40年后全球环境和中国的环境都在发生变化,那么我们要讨论高质量发展,就必须先回答一个根本性问题,企业到底为什么而存在?

 

企业存在的四个理由

 

  如果从最基本的企业定义去看,企业存在的理由其实只有四个。

  第一,提供好产品。过去很多企业为了求得规模,没有把产品做好,我其实是比较难过的。因为从任何一个角度讲,企业最重要的就是通过真正提供一个非常好的产品来立足市场。如果你连产品都做不好,这家企业存在的意义是什么呢?

  第二,获得盈利。作为一家企业,国家或者说市场提供了机会、资金、劳动的资源等等,你就要解决一件最重要的事情,就是你应该有能力去盈利。因为当你有能力去盈利的时候,你才能够承担最基础的依法纳税的社会责任,为社会公共事业的发展提供帮助。

  第三,提供就业机会。我们要有能力让更多人借助你对资源、对市场的理解,来改善他们的生活,提供我们对这个社会本身的帮助。

  最后,实现社会期望价值。我们今天要面对的更直接的挑战,是企业怎么实现社会对你的期望价值。

  正是因为这四个最基本的理由,无论是德鲁克还是社会经济观,都会要求你去理解企业对顾客的价值、对社会的价值。如果单从商业逻辑去看,我相信就很难做这个事情。所以这是我们一定要改变和调整的东西。如果我们没有能力去帮助我们真正关注、完成对顾客的价值创造,那从德鲁克的角度来讲,你对企业的理解在定义上就不成立了。如果我们没有能力为社会增加财富的话,那么从社会经济观的角度来讲,这家企业的意义也不大。

  从概念上来讲,你就会发现今天其实是有很大的变化。这个变化不仅来源于我们所看的研究,实践中很多企业其实也走到了这条路上。

  今年8月份,美国181家顶级公司的CEO签署《公司的目的》宣言,其中提到,股东利益不再是一个公司最重要的目标,公司首要任务是创造一个更美好的社会。我想这是一个非常大的变化。以前从财务的逻辑和企业的逻辑来讲,一定要求职业经理人必须为股东利益最大化去努力。现在这些最顶级的美国企业CEO,也就是职业经理人,他们告诉我们,他们公司最重要的5个目标:

  1.为客户提供价值

  2.投资我们的员工

  3.与供应商公平合理地进行交易

  4.支持我们的社区

  5.为股东创造长期的价值,为股东提供公司资源的许可、发展和创新的资本

  这些不是单维度的利润概念,我想能够帮助我们去思考,今天企业为什么存在?我们过去讨论企业存在理由的时候,维度是比较简单的——能够盈利,能够推动增长,能够不断地在市场中获取竞争,我们就认为完成了这个任务。但是在今天,你会发现,对企业要求的维度增多了,这是一个大家需要了解的信号和变化。

 

新逻辑需要的四项核心理念

 

  那么我们怎么办?在讨论这件事情的时候,我们一定要知道最根本的变化体现在什么地方?我们从高速度增长转向高质量增长的时候,从我自己的角度来看,我认为可能会有4个根本性的核心选择需要我们做出努力。

  核心理念一 回归顾客价值

  熟悉我的文章和研究的人知道,从16年开始,我就反复强调,今天所有东西都在变,但是有一个东西不变,就是顾客价值。一家企业10年、20年都在持续成长,一定是有东西不变的,也就是我们讲的高质量本身的价值。我从研究中得出了一个结论,就是你必须回到顾客价值,所以我们讨论影响企业持续成功的要素,真的不是技术、不是你的目标、不是资金,甚至不是发展策略的流程,而是聚焦为顾客创造价值。

  所以有很长一段时间,我们讨论虚拟经济对实体经济的冲击,我一直没有发言。我不认为是虚拟经济对实体经济有任何冲击,而是因为很多企业没有理解到,我们的顾客已经是拥有数字习惯的顾客了,我们的消费者已经习惯了在线去完成他的日常生活。当消费者因为数字技术已经改变的时候,你自己不变,其实不是技术淘汰你,而是顾客不愿意选择你。这是你一定要了解的根本性变化。

  诺基亚手机在市场上失败的时候,《商业周刊》做了一个封面,我当时非常感慨,因为它在技术上绝对领先。但是苹果出现之后,手机移动端彻底被调整,从通讯手机改成智能终端。所以虽然这个时候诺基亚关于手机的很多技术都是绝对领先的,它还是失去了市场。

  所以淘汰你的不是技术,一定是你不能真正去为顾客创造价值。今天技术的变化让很多人很焦虑,我也陪同非常多的企业家和创新企业走在这条转型的路上。这几年我花很多的时间,无论是在“春暖花开”不断地写文章,还是创办知识实验室,因为我看到企业面对技术时的不安。其实不需要,你只要把握一个根本的东西,回到顾客价值,回到人性本身去设计你的产品和服务,就没有问题。

  核心理念二 价值共生

  我过去三年跟廖建文老师持续研究“数字技术对战略产生的影响”,我们发现,其实是底层逻辑发生了根本性的改变。工业时代的时候,我们实际上是满足顾客需求。满足顾客需求一定是竞争逻辑,你只要比别人做得好,你就能更快地满足需求,所以我们要的是相对优势。但是到了数字时代,我们不是满足顾客需求,是要创造顾客需求。

  今天的生活有哪些东西是我们预先感受到的呢?如果没有苹果出智能终端,我们不知道手机是可以这么用的。如果没有在线支付,我们不知道买东西可以这样去做。如果没有在线逻辑跟配送逻辑的组合,我们也不知道需求是可以这么满足的。

  所以,今天一个很重要的需要大家理解的东西是什么?就是数字技术带来的一个根本性的改变,是创造顾客价值、创造需求,而不仅仅是满足需求。你就会发现其实你没有对手,你没有需要跟别人比较的东西,最重要的是你能跟谁合作。合作就必须有一个共生的逻辑。因此我们发现,战略的空间其实是完全改变的。

  我们传统做战略的人都很清楚,在战略上就是三句话,想做什么、能做什么、可做什么。“想做什么”是使命和初心,“能做什么”就是看拥有的资源和能力,“可做什么”就是产业条件。现在数字技术给我们一个很大的帮助,就是“想做什么”你都可以重新定义,“能做什么”就看你跟谁连接,“可做什么”你完全可以跨界。这是一个根本性的变化,对企业发展来说是完全不同的挑战。

  2019年我们终于有了两家企业进入世界市值前10名,一家是腾讯,一家是阿里巴巴。它们都是共生价值的价值网络平台企业。这就意味着你今天想成长,你需要更大的空间,那就看你跟谁合作、如何连接。

  核心理念三 生意是生活的意义

  这是我非常坚持的一个观点。我们在理解生意的时候,一定要理解其根本性的驱动力量在哪里?为什么我们商业得以永续?为什么我每天都可以开店?就是因为人一直在生活。如果人不生活了,商业一定是结束的。所以我们非常需要大家记住,商业的本质并不是销售商品,是提供生活方案。如果你能够通过商业让生活变得更美好,我们一定需要你。

  乔布斯创造iPhone的时候,它定义了如何借助一个产品,让我们的生活、工作、交流和娱乐变得更加容易、更加美好,让我们能够真正感受到技术对生活的改进。我今天几乎所有的工作都移到了手机端上,很大的原因就是,乔布斯理解到底什么叫生活。生活是一种残缺的艺术,所以设计必须让生活变得完美,这就是你要理解商业本身的内在意义。

  我是研究领先和优秀企业的,过去30年来一直沿着这条线路去走,发现所有优秀的企业具有共同的特点,都是为追求更美好生活向往所带来的价值,帮助人类近距离和远距离地分享价值。

  核心理念四 融合生活驱动人类进步

  我们的企业能够持续发展,往高质量发展的根本,就是要融合生活驱动人类的进步,这是企业得以存续的根本原因。美国181家顶级企业的CEO为什么签署《公司的目的》宣言?是因为企业必须让社会具有一个可持续态而不只是自己发展。我们要记住这句话,人不是消费者,是生活者。所以我认为双11可能应该调整,不要让大家都变成消费者,必须让大家回到生活中,那么我们才可以真正享受商业跟社会之间的关系。

  今天数字技术为什么这么重要?因为更多的包容。腾讯有一款数字产品解决了我们以前没办法解决的问题,它可以把文本转换为手语,因此帮助了聋哑儿童克服阅读障碍。这就是我们看到数字美好的地方,这也是我陪同腾讯一定要把它的文化3.0版本提升到“用户为本、科技向善”这个维度上去做它的使命的一个根本原因。

  其实我们可以得到一个结论,到底是什么成就了那些有影响力的公司?有人说是远见和野心,有人说是决心和执着,有人说是活力和创新。我认为也是也不是。我认为成就这些真正有影响力的公司是它们深刻影响着人们的生活,影响着整个世界,甚至人类的未来。

 

新逻辑对领导者的关键要求

 

  1. 建立长期主义价值观

  基于这种高质量的发展,首先我还是希望领导者能够建立长期主义的价值观。因为能够超越变化的绝对不是机会主义者,一定是付出爱、信任和承诺,让生活变得美好的长期主义者。所以我们希望大家能够认知商业跟生活之间的关系,商业绝对不是销售商品,而是“提供生活方案”。因为生活没有终点,所以商业得以永续。如果我们不能记住这一条,我们实际上没有办法真正高质量去做发展。

  我们一定要理解技术是为了让我们营造一个舒适的生活空间,不是为了创造更大的商业可能。如果明白这一点,我们就能理解为什么今天必须要跟随数字技术。因为从90后开始,他们的生活就是在技术状态之下。

  所以我对产品的评价很明确,不是卖一个产品给大家,我是把心交给你。我比较喜欢日本对产品的一个概念“赠物”,就是我把物赠给你,把爱、惊喜、可靠性交给你。当企业能够把爱、惊喜、可靠性放在产品上交给我的时候,我觉得它完成了商业最重要的价值。企业的领导者要建立长期主义价值观,就应该去理解生活的意义,理解商业跟生活的关系。

  2.打造共生型组织

  打造共生型组织是我在《共生》这本书的核心观点。今天企业没有办法独立为顾客创造价值,我们必须建立一个跨领域的价值网络。这种跨领域的价值网络,就叫做共生型组织。它一定是具备四重境界的,能够很好地去了解与市场、与合作伙伴之间的关系。

  第一重境界,共生信仰。很多的企业家朋友跟我交流,担心他的东西被人家拿走,我就提醒他,我们如果要做共生就要有一种信仰。第一是“自我约束”,不是所有东西都自己做。第二就是一定要告诉自己,我能帮助别人,叫“中和利他”。第三,不是致力于输赢,而是“致力生长”。过去7年,我调研了23家持续发展的企业,我发现它们成功或者失败的原因都源于是否愿意致力于生长,还是只在意输赢。

  第二重境界,顾客主义。我很少用这么极端的词,但是我用了2个,一个叫长期主义,一个叫顾客主义。请大家一定把它变成是一种价值观来推动你的工作、你的战略、你的选择。而且我们要明白顾客在变,现在忠诚的顾客不复存在,顾客变得更加“年轻化”,更加要求参与价值创造,追求极致的体验。

  第三重境界,技术穿透。就是要跟技术在一起,技术是帮助实现共生很重要的基础条件。大家都知道我做研究30多年,但是最近7年我才不断地告诉大家,我们可以共生,可以协同,原因是什么?因为有技术的帮助。所以我们必须向数字化迈进,必须向数字化转型。

  第四重境界,“无我”领导。《道德经》之所以几千年来成为人类智慧之一,其中非常重要的就是帮助我们理解跟别人的关系,跟自然的关系,跟道德的关系。“无为而治”的核心不是你不作为,是因为你没做什么,而让其他人有所作为,你就成为领导者。而这恰恰是共生型组织当中最后一个对管理者的要求,你能不能协同、陪伴,牵引,然后赋能?

  3.领导者自我超越

  领导者的第三个建议挑战比较大,就是能不能超越自己?我在这个部分的研究时间很长,我觉得非常难的是领导者如何与时俱进。

  第一个挑战,必须经历一段重新挑战思维模式的时期。因为你可能习惯了带领企业成功的模式,但不意味着未来会成功。我自己就在走这个过程。我过去陪同企业,第一个10年研究中国领先企业,我发现规模、成长、成本、效率是核心。到第二个10年,面向用户做数字化转型是核心。到今天,陪同的第三个10年,我发现中国企业的成长必须打开边界、协同共生,放弃原有的经验,我称之为有目的地“放弃”,也叫沿着旧地图找不到新大陆,这是核心。这三个10年,我对自己的要求就是三次根本性的思维变化。

  第二个挑战是必须带领企业变成一个知识驱动的组织。我们学习日本的质量和精益制造这么多年,我们依然还是跟日本在质量的精益体系上有很大的距离。我发现背后的根本性差距不是质量体系本身,不是精益制造本身,是爱德华·戴明(影响日本质量最重要的学者之一)提出的“深厚知识的系统”。

  所以领导者在今天核心要做的就只有两件事情,第一,不断有目的地放弃。把擅长的、熟悉的东西放下,把津津乐道的东西放下,把值得骄傲的东西放下,回归为零。第二,持续地理解外部环境,方法就是“过三关”。第一关,忘记。忘记已经形成的观念,把自己真正放入一个有价值、有变化、有能力的业务概念中去改变,而且更重要的是不要做预测,因为今天的变化完全无法预测。第二关,借用。借用其他的行业,借用你的业务本身,借用你不懂的东西,跟别人连接、合作、共生。最后一关,真正懂得学习。真的很难,因为我自己也在不断调整的过程当中。

  有一个很著名的作者,人家问他,为什么你的小说总是能够打动人心。他回答说,没有别的办法,只有融会贯通。今天的数字化时代,变化的速度比我们想象的要快,问题是怎么融入。融会贯通的核心是界定问题而不是仅仅解决问题,对特定问题进行系统分析,形成一套自己的方法论,正视组织对于变化是「无知」的。德鲁克认为,以前的职业经理人是为下属工作负责、为大家业绩负责的人。而未来的职业经理人,是要为知识的运用和表现负责的人。我想这种改变对我们每个人都是巨大的挑战。

  社会的进程因为观念的改变而改变。数字化带来的最大变化,不是技术,其实是生活方式的观念变化。对于数字化技术的第四次工业革命,我认为这是一场知识革命。希望我们都能跟上这个时代的步伐,与时俱进,创造长期发展的可能性。

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陈春花

北京大学国家发展研究院教授、BiMBA商学院院长 /  77 篇文章

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