宁高宁:我们与世界一流企业有何差距?

发表于  04/22 06:30   约14分钟

  社会、客户、股东、员工这四方面形成公司的发展矩阵,贯穿始终的是价值观的感召。均好,才是持续发展的第一要义。

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  标杆管理是一种切入方法,其实也可以从战略、人力、财务等角度切入。通过标杆管理,我们对公司管理进行了全面的反思。一开始,感觉有点盲人摸象,对标对象还挺复杂的。慢慢深入下去,更加感觉千头万绪、错综复杂。等到后期,随着研讨深入,我们找到庖丁解牛的感觉,最后得出的结论也往往不约而同。

  我画了一个模型,试图用它凝练出所有的要素,并揭示其中的逻辑关系。当然,这个模型还有待优化。模型的最中央是我们核心团队的出发点,包括价值观、使命和党的领导。这些不是今天讨论的重点,但一定是所有问题的出发点。公司的使命和个人的诉求并不矛盾,但也不完全一致。如果道德要求距离人性太远,是难以落实的;如果完全一致,那么人性中恶的部分就难以受到约束。

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  模型的外围是四个部分:社会、客户、股东、员工。从人类社会诞生企业这种组织形式开始,其目的无外乎让生产更有效率、让人们生活更好。即便我们今天不讨论使命和价值观,我们这个组织的存在也无非是为了社会好、客户好、股东好、员工好。在实际运作中,这些要素是运动、循环、交织在一起的,很难分开。因此,每个层面都必须好。

  大家试图从这四个角度理解对标,恰恰这四个角度就是一个企业存在的目的,恰恰教科书也是这么写的。但今天,我们不是抄书,也不是谁强迫我们接受的,而是我们经过研究讨论,发现应该从这个角度去看问题。

  如果单独把它写下来,写到另外一张纸上,我们有社会责任,我们要给员工提供更好的工作条件,这些讲起来很好讲,但是讲完以后没有逻辑关系在里面,人们就会忘掉,也没法放到大体系里面来理解。但一旦把它们放到一起,有逻辑关系了,你发现这是一个模型,里面任何一个因素漏掉的话,其他部分就受影响。

  我们提到均好性、持续性,提到国际领先的企业几十年以来持续进步,而在中国企业能活五年、十年已经不错了,过去这一两年很多大企业出了问题。这就是差距,因为人家可以做到均好,从而实现稳定增长。当然,均好也会带来问题,就是太慢了,太保守了,创新不够了。不过,这也只是有可能,并不是必然。

 

第一,社会。

 

  做一个有社会责任的企业公民,目前成了企业经营的最高境界,这个理念和目标在很多特别是比较大型的国际化企业里面,几乎是第一位的,超出了股东,超出了员工,超出了一般的盈利。

  其中包括很多内容:企业公民、社会责任、HSE管理体系、诚信有为、税收就业等。此外,我们还是个民族企业,今天说到社会责任,民族企业应该有一点民族性。我们还必须是很高尚的一伙人,道德情操非常高尚,目标非常远大,社会责任感强,对社会的关爱非常重,自我使命感很强。同时,HSE还要管得好,税收还要好。

  当你发现企业里的人非常高尚、对社会作用很大,人们对美好生活的向往和追求的实现,是通过企业努力来实现的,这对企业自身来说,无疑是令人振奋的。我希望,今天这个模型的起点也是我们今后开展工作的起点,勇于承担社会责任,虽然说起来比较虚,但不做这个工作就会不能持续发展,就会不断受到挑战。

 

第二,客户。

 

  客户就是市场,这是最终检验我们的一个关口,一个标准。这一关过不去,企业肯定要完蛋。先有观念,再说行为,客户这方面也是一样,我们要先树立一个理念,即“以客户为中心”。从这个理念出发,可以延伸出市场检验、产品创新、研究发展、科学至上、战略引领、行业洞察、一体化商业模式、卓越管理、效率成本、产业布局、供应链管理等多个方面。

  其中,战略引领包含两个层面:第一个层面是公司资产组合战略,即进出有序、行业洞察,也就是不断调整资产组合,不断适应市场对行业的需求;第二个层面是企业竞争战略,比如说一体化,行业确定之后可以做一体化、降成本、做研发、做好产品,这些都是企业竞争战略。

  关于一体化大家讨论很多,巴斯夫的一体化战略就做得很好,在中国他们要再建一个升级版的路德维希港。一体化包括了产品、研发、市场、信息,资产组合的一体化,具体来说,上游、下游怎么做;销售怎么做;研发怎么做;生产上下游、销售渠道、研发怎么联合;信息系统怎么联合,等等,在这里面就有价值创造,协同效应也就出来了。企业的整合绝对不是简单相加,一定是化学整合,不是物理整合,一定是发生了化学反应,产生有机联系,不是简单的相加。

  一法通,万法通,企业管理的方法都是相通的,真正领会把握了,去做其它行业也照样可以,逻辑是一样的。

  关于产业布局,我们之前讨论产业园区的出发点往往是安全问题,觉得产业园区投资很大、不好管理。但通过讨论,我们越来越明确产业园区的确有一体化的技术逻辑、效率提高、战略创新在其中。未来,随着小型化工企业的逐步关停,安全管理水平高、产值高、技术水平高的化工园区将成为趋势。

  今天的分析,为我们下一步怎么做带来了很好的理念和方法,等到明年这个时间,我们会针对每一个点形成反思和行动。比如行业洞察怎么做?可能会把当时涉足的所有行业都列出来讨论,再去看这个行业我们还需不需要,是需要扩大或减少,以及要去投资什么新行业。

  过去我们的投资有很多是相对被动的,别人想卖给你,你再去买,这叫投行驱动型的投资,投行做一个牵线搭桥的角色。至于这个资产是不是符合我们的战略、符合市场,发展趋势如何,这些就不一定了。这就是一个机会性的投资,我们试图把它搞成战略性投资。而下一步,我们将主动进行战略型投资,我们的大方向确定了、行业确定了,我们主动找到他们去购买,或者自己干。

 

第三,股东。

 

  股东,在管理课程里讲得比较少,大多不把他当成管理逻辑的一部分,但股东这点对我们来说很重要。

  作为国有企业,国家是大股东,当然也有小股东、合资股东。股东利益包括了规模、回报、ROCE(已动用资本回报率)、业务整合、治理架构、引战混改等诸多因素。

  我再次强调ROCE这个概念,它体现了占用的社会资源。特别是国有企业,几乎你占用的所有的钱都可以被认为是资本金。

  必须把国家利益的理念先树立起来,我们就是放牛娃,这头牛是国家的,不是你的,你把牛放好了,你可以喝杯奶,但不能吃肉,你吃肉就要把牛杀了。要意识到企业不是个人的,当我们做的时间长了,企业做得比较成功了,很容易会有这个心态,认为这个企业我说了算,不是这样的。不要说中国企业,国外企业也不是。

  必须首先把打工者的身份踏踏实实地定下来,可以试图改革这个体制,对打工者有更多的激励,从而使公司发展得更好一些,但是不可以违背、跨越、损坏这个规则。

  首先,要做好我们的企业,提升回报率、ROCE,知道我们和好企业的差距和努力方向。第二,希望通过引战、混改,让股东取向更市场化一些,但最终的目的还是要达到规模、回报率、ROCE这些目标。

  必须知道,如果我们在同行业没有新的资本进入,如果我们的回报率持续变低的话,有一天一定会毁灭,因为回报率高代表着创新投入和股东支持。

 

第四,员工。

 

  虽然把员工放在最后,但是员工作为企业经营要素里一个非常根本的要素,几乎是企业效率管理过程中第一位的。一个企业如果能够真正地让员工从心底认可这个企业的理念、使命、战略、经营方式,对员工的评价出于公心,在这个过程中员工完全将企业利益和自身利益联系在一起,这就是企业与员工关系的最高境界。

  当然,有的企业管理员工靠严苛的纪律、打卡等,这在发展的某个阶段可能是需要的,但这样管理的员工不会有创造力。员工是最重要的资产,企业必须要有这个理念。过去大家把员工当作企业资产负债表上的负债来看,因为应付未付工资放在负债项下,但实际上员工是资产,而且是伸缩性和潜力最大的资产,也是最难评估的资产。公司的成功就是因为员工的成功。

  但是如果只有员工,体制不对、战略不对,企业也成功不了。这个模型里任何一个要素不能独立决定企业成功与否。企业这几个要素要呈现均好性。因此,对这些要素中出现缺陷的地方,要有专门的人和队伍去改革和改善,否则会连累企业整体发展。

  作为员工来讲,第一就是文化理念。企业文化这个事说得很多,重要性评价很高,但是大家抓不着、摸不着,不知道什么是企业文化,也很难去建立这个企业文化。企业文化是员工发自内心的东西。我以前写过一篇小文章,说企业文化就是散了会以后,员工在走廊里说的话。比如今天开会结束后,路上大家坐在一块儿,有几个反应:第一,完全不提今天的会,高高兴兴回家;第二,发牢骚,抱怨会议没用;第三,继续争论这个会,这应该是最好的反应;第四,称赞这个会太好了,这是完美的反应,但是不太可能。认为会议的内容有对的地方,也有不对的地方,还希望继续争论,这就很好了,这就是好的企业文化。

  从这点来讲,我们大家必须发自内心地从公司使命、理念和战略出发思考问题,重视每个员工的利益,发挥每个员工的作用,共同打造公平、包容、阳光、透明的企业。公正已经成为当代社会一种信念,比宗教、比任何教育都要影响人们更多的一种思维。每个人在公司里职务不同,不可能都当董事长,这没问题,结果不一样不怕,过程的不公平是问题。如果在一个公司里,公平性受到根本挑战,做事情不是出于公心,这个公司就不行了,文化变坏了。这里面最重要的是一把手和领导班子。有人说企业文化就是一把手文化,不太正确,但是一把手一定是一个对外影响力最大、放射性最强的人。从这点来说,员工共同的行为形成企业共同的文化。企业文化就是一种可预期的员工行为。

  我们这一代人如果按照既定的战略走下去,只要看准了往前走,在价值观、理念上有一个认可以后,会发现这样做对员工最好,对公司也是最好的。人的素质提升一定是从员工早期选择、提拔、评价、考核里,用一个公平、公正、科学的标准来服务战略,员工素质慢慢就提升起来了。

  组织架构大家讲了很多,管理方式是战略管控型还是资本管控型、运营管控型,这个可以研究。把组织架构拿出来,团队、薪酬福利,建议每个人拿出来更细地去比,更细地去优化,对不同的业务在不同的时期有不同的管理方式。

  还有很重要的一点是员工的成就感和发展。员工有职业生涯,我希望员工在我们公司工作,不仅仅是养家糊口、挣点工资,而是工作一段时间后不光技能得到提升,他的理念、认识、对公司管理的洞察、理解都得到提升,变成更好的一个人。

  我们必须这么做,才能保证整个公司会运行好。每一个因素都是大气层里面的因素,不是说盲人摸象抓到一块就搞这个,搞完了,可能有小作用,大部分没作用,因为会被其他因素掩盖掉。

  如果战略错了,再激励也没用。如果HSE没有做好,再去搞节约成本也没用。企业的难处和对企业经理人要求的难处就在于他的多元性和均好性,为什么这个对企业比较难,就是因为这样。

  作为企业,加上市场竞争面临的更复杂了。企业有几万、几十万的员工,有可能比一座城市的人口都多。但是,今天我们尽量地去把它在复杂的系统中逐步分类,找原因、找差距,有行动、有反思,才有进步。如果明年我们再来看这张图,一定会有所提高,而且我们会把这个图画得更简洁、用得更熟练,用不着这么复杂,但每一个系统运营得更顺畅,这就是我们未来逐渐进步的一个过程。

  我们可以在每个层面上都对标,对完了以后,每个人都有行动。如果可以把这个模型数字化,打分,差距也打分,有个比较,一年一年比,比完以后是不是分值接近了。比如我们的专业性,公司的专业化,比如公司的不良资产,盈利比较低的资产,我们怎么在进出有序上体现出来?如果我们说了、写了、讨论了、讲话了,都挺好,明年来了以后还一样,啥也没干,我们就没有希望了。

  我尽量把大家提到的相关要素拢到一起来形成这样一个有着内在逻辑关系的模型。希望下一步我们能够优化它、修改它,这是我们要往前走的管理模型。

  这个会给我们带来很关键的一个启示就是对标思维非常重要。以后我们再做什么事,必须有一个坐标体系,好还是不好,不要自己说。未来不管是大问题还是小问题,我们都可以拿坐标体系来看。我们再出一个新产品,就要问问自己的占有率、回报率和利润率和竞争对手比是个什么情形。从对标思维开始,对标以后找原因、找差距、找行动,不断进步,如果我们每年有一个小进步就不错了。基于对标思维,我要反思战略、文化、激励体系等等,所有的都要去反思,都有小系统,将来我们会反思得比较简单一些,不用这么复杂,我们知道这个是怎么比较的,因为有数据了,大家比较熟练了。那时候是发奖金还是评A级、B级也比较容易评,有说服力。

  研讨的成果要形成一个决议,希望大家能够去落实、执行,真正做到我们有一个大目标,真落实、真执行、真学,形似神也似。我们在对标的基础上看到合作伙伴或者竞争对手成长的过程,从中得到一些启发。

  有了文件以后,还要有推动的机制,我不想把它变成一个职能部门的东西,落实一定是在我们每一个专业公司、事业部里面。不管是分到事业部还是专业公司,应该有一个全面对标体系。希望大家能够再细化,主动再去落实,真正希望这个东西变成一个工作的方法。

  标杆管理是很好的一个工作抓手,下一步我们就按照这个思路,持续、有力、不断地推进它,最终能够很快地接近世界一流企业的经营管理理念、水平、系统,上到一个真正的轨道上来。中国市场给了我们一个更大的空间和发展,我们有自己的优势和潜力。我们把管理系统搞顺了,也虚心向人家学习。希望有一天因为我们对中国市场的熟悉、因为将我们的聪明才智充分发挥出来,最终超越我们的标杆企业。

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