陈春花:30年中国企业观察,领先的秘诀在哪里?

发表于  07/03 06:30   约19分钟

6月30日陈春花教授在中国人民大学2018(首届)中国管理模式全球论坛上发表演讲。图片来源于网络。

6月30日陈春花教授在中国人民大学2018(首届)中国管理模式全球论坛上发表演讲。图片来源于网络。

  在管理研究方面我选了一条比较特殊的路——从实践开始研究。之所以这样选择,是因为我想找到一个最贴近企业的入口,去研究探讨中国企业能否成长为世界一流的企业。这也是我在1994年进入管理学界时的一个初心。

  我制定了返回到在1994年给自己设定的一个时间跨度特别长的研究计划,即进行30年跟踪研究,然后以十年为一个时间段,共三个时间段来找出中国企业持续发展的规律。确定这样的研究计划,是因为我认识到一个确定的事实:从19世纪20年代的英国到20世纪60年代的美国,它们繁荣的历史进程是广泛出现的自主创新的结果。所以我一直认为自主创新是推动持续进步和繁荣的核心,如果我们不能找到属于中国管理的东西,只是引进、学习,只是消化、吸收,是没有办法保持持续繁荣的。

 

领先企业在中国 

 

  我认为我们理解本土创新的时候,一定要根植到现实当中,根植到草根企业,根植到每个企业的实践当中。这大概是我的一个基本的逻辑和基本的路径,因此从这个角度开始了自己的研究。

  当时,我非常想找到中国优秀的企业,但是当我不断把文献组合在一起,发现依照我们评价一个优秀企业的八个维度(包括创新性、成长性、环境匹配力、价值链、产品及技术、治理结构、全球化能力、领导层),在当时找不到对应的企业。如果我找不到,就会蛮沮丧的,那么是不是这个研究就做不下去了?我不能接受这个可能性,就换个角度来思考,各个行业其实都有在本土领先的企业。所以我转换了自己的研究起点,开始研究中国本土领先的企业,我把它们称为“行业先锋”。

  我用了这样一个角度去做这项研究。根据1984年到1992年公开的数字,先在3000家企业中选出候选公司。1992年到2002年的十年间,在持续跟踪研究的过程中筛选出要研究的行业先锋。行业先锋企业是在中国推行制度化管理和现代化管理的典范;他们对同行、对中国经济发展带来深远的影响,我的选择标准是:

在同行中受到推崇和认可的机构;

注重组织完善和管理提升;

在中国经济发展存在不可或缺的地位;

企业存在非常明显的规模化的发展;

存在自主经营的产品、品牌(或服务);

在中国社会经济中,具有活力,受到关注;

企业持续成长15年以上,期间是作为独立的公司发展;

年销售额超过200亿人民币;

行业处于非国家垄断地位。

  按照这个标准,从候选企业中选出5家来,分别是宝钢、海尔、联想、TCL和华为,研究这十年当中他们的发展轨迹。1992年的时候我把这几个企业确定下来,真正的研究从那时候就开始了。这个过程中我也参照国际领先企业,包括通用电器、惠普、索尼,到NOKIA、IBM,尤其对IBM展开对标研究。第一个十年的研究,在2002年就形成了总体报告,但2004年才正式出来。2002年到2004年,我对自己的研究结果进行了再验证。

 

从起飞到领航:成就行业先锋的四个关键因素

 

  这些企业能够十年保持领先的原因是什么?这的确是跟国外很多企业有些不同。我得到的结论是:影响它们成为领先企业的是四个关键因素。一是企业内部动力方面,有一个非常优秀的领导者;二是独创了企业的管理方法,叫做中国理念、西方标准;三是它们的厉害之处在于,虽然品牌不够强大,但企业的外部动力是以销售和渠道去做驱动;四是企业的发展战略上能够形成利益共同体。

  1.内部动力:领导者为行业英雄、企业领袖

  这些行业先锋企业的领导者最大的特点是什么?是基于“企业长期发展的使命感”经营企业,他们首先是行业英雄,之后再是企业领袖。无论是海尔的张瑞敏、华为的任正非、宝钢的谢启华、TCL的李东升,还是联想的柳传志,他们有这个共同的特质。我用了一个词来描述——英雄,和西方学者交流时他们反对用这个词,但是在上世纪80、90年代的中国,企业家没有英雄的胸怀和气概,就没有办法把企业推到领先的位置上去。

  英雄领袖的特质有三个衡量点:引领行业的战略、创造新市场和慎重决策。这首先表现为他对行业有一种奉献精神,有一种引领的精神,而不能只考虑企业自身。其次对于企业内部,他必须不仅仅是发展自己,更要发展其他人。当领导者能够既发展自己又发展别人的时候,当他既有民族的使命感和责任感,又能够为行业的进步作出努力的时候,才可以把企业带到行业领先位置上。在研究过程中我很深入地研究了中国的整个家电行业,发现最早的一些家电企业其实非常厉害,可是为什么陆续被淘汰了?就是它对行业的贡献不够,而只是顾着自己的发展。

  2.管理方法:中国理念、西方标准

  领先的企业找到了自己的管理模式。这五家企业的管理模式,我用了一个词叫“中国理念,西方标准”,其关键在于阴阳结合,运转于无穷。事实上,这两种管理方式结合的益处及原因已不是我们研究中创新的成果,很多企业,包括西方百年企业,都已先后实施并且倡导这样的管理方式。他们非常了解中国本土人的意识形态、行为习惯、文化习惯,他们非常严格地遵守西方标准,即刚性的流程管理制度。他们把这两者融合得很好。很多国内企业经营不好,问及原因时说西方那套方式不能用;国外企业来到中国经营不好时,就说这是中国的国情导致的。每当我在企业调研时听到这样的理由,就以这些领先企业为例,因为他们基于国情,尊重西方的管理科学,寻找到了自己的管理方式。

  领先企业的管理实践,解决了我们在理论引进当中的一些难题。中国管理哲学侧重的是人、等级,这种管理由于偏重于人的作用和人的价值实现,比较不倾向于制度效应和条例管理。西方管理侧重的是规范管理、制度管理和条例管理,即在管理中特别注重建立规章制度和条例,严格按规则办事,追求制度效益,从而实现管理的有序化和有效化。

  领先企业试图寻找中、西两方的平衡。比如,西方管理理论非常强调以人为本,但是领先企业很明确地发现中国的人,很重要的问题是职业化程度不够,所以就将“以人为本”转化为“以执行为本”。在人力资源方面,早期我们强调的是职能分工,但是却导致了部门不合作,形成了部门墙,领先企业在实践中将之转向“流程导向”。在强调“人和人之间和谐”的中国文化氛围中,我们关注到这些领先企业的管理法则,“法”在企业的表述和执行过程中都突出应用“移情于法”的管理方式,《华为基本法》自然成为我们探究的焦点。

  3.外部动力:渠道驱动

  领先企业在品牌力还不够的时候,如何找到了自己的成长之路?他们基于自己的实践,以渠道驱动,解决了这个问题。研究这些企业的时候,发现他们真正解决营销问题是实事求是地找到了自己的这条路——渠道驱动,而不是用品牌驱动。我当时说过一句话,中国企业打造品牌是一个能力,不是一个梦想。打造品牌不能只是去喊口号,而是必须把这个能力确定下来,那就是先从销售端做起。

  4.发展战略:利益共同体

  领先企业在战略上会形成一个利益共同体。利益共同体的形成对于企业的战略发展起着尤其重要的作用,这其中包括两种利益的共享关系:

  以企业自身价值链为基础的价值链上的利益共享——这包括与企业内部员工、股东,与价值链上游的供应商,下游的客户等的利益共享。

价值链之外的利益共享——包括与政府利益共享以及来自社会的支持等,也包括与竞争对手结盟或是其他利益的共享。

  “利益共同体”的各成员利益越相近,合作就越可能成功。每个企业,在相同的环境下对待利益伙伴的方式越接近其喜欢被对待的方式,利益共同体的实现可能就越大。体现在实践中,就是领先企业非常在意跟政府的合作,非常在意跟利益相关者的合作,他们会很好的构建包括跟员工、上下游的供应商在内的利益共同体。

 

创造,再创造:行业先锋持续发展的四个能力

 

  以上四个关键要素,成就了企业的领先地位,但是只有这四个要素还不够。他们成为领先的原因,在于得到了自己管理内在的力量,但持续领先的原因到底是什么?我继续深入研究,结果发现他们形成了四个方面真正的能力:企业文化的能、核心竞争力、快速反应、远景使命。

  1.企业文化

  领先企业找到了自己的文化方式,这源自于企业推崇和执行的管理方式。了解到这一点,我们就可以知道中国的企业问题出在什么地方。比如我去很多企业调研,他们说我们的文化就是老板文化,这就说明企业没有度过创业阶段,一个企业依然是以老板代表企业文化,一定是在初创期。

  企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征,是基于企业家推崇和执行的管理方式下而产生的团队绩效。它的三个起源因素是社会经济文化发展(定性)、企业高层管理人员自身(定位)和管理层执行的管理方式(定量)。优秀的企业文化一定是从初创期过渡到规则,从规则到绩效,绩效到创新,最后有远景导向。可以表示为:

人事制度——人的管理——人的管理方式——企业管理方式——核心价值观——企业文化。

  如果说企业的老板不遵守规则,这个企业是没有文化建设的,因为老板常常打破规则,打破文化。被调研的企业问我怎么看一个老板是不是好的老板?其实很简单,看他规定员工穿工装时,他自己穿没穿,如果没有,证明这个企业的文化是有问题的。

  因此说企业文化形成的核心是认同和共享。没有认同的文化就没有价值,而认同的关键是员工、顾客和社会的参与和共享。我们相信企业文化管理是一种最高境界的管理,一切物质及业绩,都是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下出现的。

  2.核心竞争力

  核心竞争力源自企业推崇的管理方式和顾客所需价值,是一种整合的力量,它是企业组织中的集合性知识(collective learning)。企业的核心竞争力有三个基本特征:提供了进入多样化市场的潜能;应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献;应当是竞争对手难以模仿的能力。

  企业怎么构建它的核心能力?也就是企业要做到在内部的管理方式和市场的战略之间形成合力,使得它物化表现为实现顾客所需价值的产品或服务,并且在市场当中去取胜。这是企业非常重要的一个能力。

  3.快速反应

  快速反应能力源自渠道驱动与利益共同体。成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作,准确把握来自顾客所需价值,以低成本高速度满足市场需求和顾客所需服务水平。

  企业怎么样去跟整个价值链的共享和对市场、顾客的需求之间形成快速反应?在顾客需求基础上的竞争驱动,可能在企业中产生三类反应:初始方案和快速制胜、经营改进建立合作伙伴、突破性企业重组形成战略联盟。反应的来源都是企业利益共同体的协作。

  4.远景使命

  远景使命源自利益共同体和英雄领袖。那些能够持续成功的公司,都在其远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”。尽管他们的经营战略和实践活动,总是不断的适应着变化的外部世界。我们把各种因素共同作用下制定的企业某个时期内的“远景使命”比喻为指引企业行动和力量的灯塔,它是企业发展过程中指引正确方向的重要因素。

  这种在不断的发展过程中又能保持和保证企业最终远景实现的动力,正是使一些公司成为精英企业的原因,他们能够适时改造自己,让几代人明确方向,保持优异的长期效益。

  我们认为,经营宗旨是绘制企业远景使命的基础,它界定了一个组织经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志,它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和某个时期的企业领袖。

  这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的不可多得的能力,与企业构建远景使命的能力密切相关。远景使命在应该保留什么样的经营内容、应该如何发展未来前景方面,给人们提供了指南,让企业有非常强的远大的追求和持续的进步。

这四个能力构建成功之后,企业就可以得到领先的位置。

 

领先,再领先:企业持续领先的五种素质

 

  我的持续30年的跟踪研究进入到第二个十年后,与之前十年最大的区别,是我们进入到不确定的时代。2002年到2012年,这个时代有很多挑战和改变,使得我们要关注许多问题,比如:

如何理解环境和市场?

影响企业增长的真正原因是什么?

如何理解趋势?

如何理解机会?

如何获得增长的能力?

  最根本性的问题是:如何理解变化?当你不能去理解变化这个问题的时候,就没有办法去理解今天的企业为什么采取现在招式繁多的经营方式。

  这个继续研究的过程,挑战非常之大。2002-2012年这十年,我关心的这五家企业总体表现较好,但是在研究对照组的企业当中,无论是国内的还是国外的,有很多已经被淘汰了。比如诺基亚已经从全球领先企业的榜样下滑到被收购的地步,戴尔也从行业先锋中退出第一阵营。一些新兴的企业开始出现,比如阿里巴巴、腾讯、百度。我深深感觉到,环境变化对企业的挑战和影响比我们想象的要大得多。

  当我跟这些企业在一起的时候,觉得商学院过得还是太稳了。所谓躲进小楼成一统,在商学院里面,会觉得世界并没有什么变化。我们习惯于用很早很旧的观点,用我们懂的语言,习惯于认为某件事情大概是不变的。但是,事实上所有东西都在变。这十年给我冲击非常之大,我很深地感受到企业的焦虑、企业的难题、企业的困境,而我研究的五家企业当中,其实也有一家企业陷入了低谷,甚至亏损。这让我非常紧张,因此保持了更密切的关注,后来他们走出来了。原因何在呢?

  这五家企业在具备以上四个关键要素和成长能力的这个基础上,同时又具备了五种素质,分别是:用户至上、竞争与学习、全员创新、让失败变得有价值、自我驱动。这使得他们能够持续保持领先。

    这是在第二个十年当中,面临一个不确定性的时代,这些企业能够保持领先的五个最重要的素质。

 

管理整体论及七个原理

 

  在研究过程中,我一直希望和大家达成一个共识——我们一定要有理论的确信,理论一定是可以指导实践的;我们一定要敬仰实践,要真正尊重实践。理论自信和敬仰实践,给予我巨大的支撑和帮助,是我走过了25年这么长跨度的研究之后的一个重要认知。理论的研究是非常有价值、有意义的,只要我们很认真的去做这件事情,也因此我两次投身实践,角色认知上仍然是一个老师。

  2012年到2022年,第三个十年里,我想做的事情是,持续关心已经领先的企业是否能一直保持着行业先锋的竞争力?

  环境已经发生根本性的变化,数字化生存带来的挑战,以及知识驱动带来的转型,是前所未有的变革,企业绩效影响因素已经由内部转向外部,创新成为根本性的要求。我们遇到的挑战更大,因为组织绩效的内容变了,管理效率的来源变了,企业发展的模式变了,最重要的一个变化是消费者变了。

  消费者是影响企业管理的排在第一位的最重要的要素,这是今天企业管理和研究当中最大的变化和挑战。联想在遭遇挑战,前段时间柳传志先生做自己观点的传播,引发了消费者的强烈反应;华为、阿里巴巴、腾讯在遭遇实现全球领先的挑战;蚂蚁金服、小米、滴滴、摩拜单车、柔宇科技等新兴的企业以更快的速度一批一批涌现出来。

  这一切使得我们不得不去做一些根本性的研究。因为我们今天站在一个特殊的时间点,数据、协同、智能等要素碰撞在一起,将重构商业系统的结构。互联网技术让中国企业和世界企业可以在同一个起跑线上,弯道超车已经是不成立的说法了。中国企业开始进入世界视野,2017年4月份彭博社公布的市值排名中,腾讯以3254亿美元排在第九位。我们相信中国会有世界一流的企业,因为中国企业正在开始改变世界。一部分中国企业,以自己的品牌出现在终端消费者的心中,我们理论界有机会贡献自己的理论。

  根据二十多年对五个企业的持续跟踪研究,沿着其中内在的逻辑,我决定沿着一个研究方向去走,就是组织效率到底从哪里来?

  在管理理论由“分”到“合”的演进过程中,很重要的一个问题是,我们怎样才能得到更大的系统效应?以前讲分工是提升劳动效率,分权是提升组织效率,分利是提高人的效率,因此产生科学管理原理、行政组织理论、人力资源理论。今天我们需要的效率,不仅仅来源于劳动效率、组织效率和人的效率,还来源于更大的系统效率。系统效率影响到整个组织的效率。在我看来,“管理整体论”包括七个原理:

第1原理:(信仰)经营者的信仰就是创造顾客价值

第2原理:(边界)顾客在哪里组织的边界就在哪里

第3原理:(价值)成本是整体价值的一部分,在本质上是一种价值牺牲

第4原理:(管理)人与组织融为一体,管理的核心是激活人

第5原理:(组织)驾驭不确定性成为组织管理的核心

第6原理:(人)从个体价值到集合智慧

第7原理:(效率)效率来源于协同而非分工,组织管理从“分”转向“合”

  在今天管理要回答整体问题,不是回答分工问题,或者内部的问题,而是必须要回答外部的问题。我们整体来看这些问题,并不是一个“分”的概念,而是一个“合”的概念。

  记得在看亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的《管理者而非 MBA》一书时,有一段话让我印象深刻,他在书中写道:“有个老笑话说MBA三个字代表的是靠分析来管理(management by analysis),不过这根本就不是笑话。”我非常认同明茨伯格这个观点。

  从整体来看7个原理,组织的内部要明确的是信仰、边界、价值、管理、组织、人、效率,以此来实现在组织的外部要达成的结果。从内部到外部之间,如果我们愿意把它整体做到,实际上是可以得到这样一个结果的。

  当我被问到底有没有中国管理模式时,我的回答是,如果研究对象是中国企业,中国管理模式是有的,但是当管理模式被世界所使用的时候,不需要强调“中国”这两个字。我希望我们一起努力,能够把中国管理实践中的一些内在规律整体释放出来。

  (本文根据6月30日陈春花教授在中国人民大学2018(首届)中国管理模式全球论坛上的演讲整理。)

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