思科问答|如何让员工把制度当回事儿?

发表于  05/15 16:11   约5分钟

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        在瞬息万变的世界里,企业每天都要面对新挑战。

        精细化管理、领导的风格、员工积极性的调动、短期与长期的关联、物质和精神的双重鼓励…… 随着中国企业融入世界的程度不断提高,上述痛点越发成为企业发展的瓶颈。

        思客君奉上百年老店A.O.史密斯集团公司高级副总裁兼(中国)投资有限公司总裁丁威的管理宝典,为你支招。

       靠自己,才能成为英雄。

 

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已经确认过眼神,为什么还是招不到企业想要的人?

 

   人力资源的管理应该有量化的指标。

       首先,招聘指标量化。管理层要先达成一个共识,什么样的人才是企业最需要的。每个管理人员都要参与这个过程,大家可以列出自己认为最重要的几个关键词,比如拼搏、肯吃苦、聪明、合作等等。

       把所有管理人员所列的关键词合并同类项后,得出的结果汇总到一起。管理层再针对汇总过的结果进行投票,每人只能投4票。投票结束后再选出得票最高的四个要素。

       在A.O.史密斯这四个得票最高的要素分别是:团队合作、结果导向、创新和专业度。依照上述四个要素来招聘人才,基本可以得到一个相对客观,相对量化的结果。

       其次,重视新员工培训。每个招聘来的新人,都应该先熟悉企业的发展历史。在这个过程中,新员工或许可以从企业文化中找到共鸣,从心底里增强对企业的认同感,找到感觉。看看这是不是自己想要服务的企业,该企业是否具有自己喜欢的特质。

       领导力培训和管培生制度也是帮助新员工迅速熟悉情况的有效制度。新员工入职后,通过领导力的培训帮助其找到自身短板。管培生项目,可由企业的高管亲自带队,实行导师制度。每个高管带3-5个管培生。通过面试小组考核的管培生,可以随时毕业走上企业的管理岗位,相关的导师也可获得一定的物质激励。

        最后,盘点员工能力。每年年底,企业每一层级的管理人员都要按照招聘时的标准,为自己直接管理的员工打分,这个就叫“员工能力盘点”。这个盘点是检验人力资源部招聘工作成功与否的重要考核指标。因此,HR在招聘时就必须非常小心,如果招聘来的人达不到工作要求,这说明他们的工作不成功。

 

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资深员工跳槽为高薪,怎么破?

 

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  A.O.史密斯的一个做法是薪酬调研。

       首先委托权威的、国际化的第三方核心机构做工资调研。第三方机构会在北上广深等经济发达地区,找50家对标企业,针对市场各个岗位的信息匹配和分析,按照级别、性质,作出非常权威、非常细致的分析。

       其次,参考调研结果,差异化对待升值加薪的员工。根据分析结果,就知道A.O.史密斯的薪资水平大致处在什么位置,各个分项、各个岗位和总体薪酬处在什么位置。薪酬调研会作为公司整体预算的参考,在具体的职员升职加薪时再做差异化对待。只要是公司认可的高潜力员工,其薪酬水平在市场上肯定是有竞争力的,甚至超出市场平均水平的。

 

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90后员工到底怎么管?

 

       企业管理中一直都存在代际差别,这个问题在美国也很突出,基本上每5年就会面临新一代的员工。

       很多人说之前的80后、70后都吃苦耐劳,可以加班。但现在90后经常会辞职,忍耐不了就离职了。所以很多人都在讨论,90后甚至00后员工怎么管?要解决这个问题,企业在制定企业文化的时候,必须让员工满意这一点,要从本质上做到,就是要从制度建设上有保证。

       例如,不鼓励加班,主张提高8小时内的工作效率,强调工作和生活平衡,休年假等等,都是可以令员工,特别是年轻员工满意的措施。员工的价值是通过创新、创造力来体现的,而不是通过其他方面。

 

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怎样使员工遵守制度的同时有动力,还乐在其中?

 

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         怎么让员工把制度当回事儿,天天去想,作为一个行为的准则标尺去自我衡量呢?在A.O.史密斯制度不再是抽象的一条条死板的条例,而是奖金丰厚的奖励项目。对员工使用物质刺激,有效地把价值观里重要的要素转换成奖励项目。强调客户满意,就设立一个客户满意奖,对员工安全重视,就设立工作场所安全奖。同时设立产品创新奖、管理流程改进奖、生产流程改进奖等,这些在激励员工的同时也能帮助公司提高盈利,可谓是双管齐下。

 

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