印度人在管理上超越中国人的点在哪?

发表于  09/30 06:30   约9分钟

中国的企业管理沟通中的确存在传递信息模糊性的问题。

中国的企业管理沟通中的确存在传递信息模糊性的问题。

  因为在硅谷的投资经历,我直接拜访过大量在硅印度人的创业公司。在班加罗尔有很多印度软件代工企业,印度的软件外包做得不错,但为什么能做好,很多人分析的原因基本都是不靠谱的。

  通过了解印度人的教育结构以及我直接管理过的印度人的做事方式,我充分理解了印度人软件外包做得这么好真正原因所在——是他们远远强于中国人的沟通方式,而不是他们的语言能力

  当年,我与两个印度员工一起去见客户。他们去之前就列出24个要讨论的问题,用了一上午时间把这24个问题一个一个讨论完了。中午我们到客户办公楼附近吃饭,下午又去见同一批客户,我以为是要谈别的事情,但让我惊讶不已的是,他们把相同的24个问题又用一下午时间重新一个个全部仔细确认了一遍,看我方理解是否有误。等回公司后,他们把所有与客户确认过的信息全部整理成文,用邮件发送给客户,也抄送给了我和双方所有相关人员。

  这种工作方式并不是公司要求,也不是我要求他们这样做,完全是他们自己做事情的习惯。

  为什么国外客户愿意把软件交给印度人来做?因为软件开发成败的0%甚至更高的因素是对客户需求的准确理解。与印度人沟通,他们的这种做事方式可以确保对客户需求的理解是准确和可靠的。做出来的东西指标,不会少,也不会多,正合适。

  但是中国人做事情的方式往往是什么样的呢?客户一说需求是什么,中国软件开发人员可能马上就说:我清楚了

  然后这些人的超强“创新能力”就充分地发挥,各种花哨的技巧充分地展现出来。所以,如果经理和领导不是定期地死盯着,最后这软件就有可能不知道做成什么了。领导很累,员工很累,客户也很累。

  有些企业的领导整天都有新思路,要求员工有很强的执行能力。领导一说,马上就得去干。但是等干到一半,领导可能都已经忘掉说过的话了,最差情况可能莫明其妙地训斥你一顿:谁让你干这个的。

  常听到有人说要很好地“领会领导的战略意图”,这意思就是说领导的战略意图是什么、其实他自己也不是太清楚,因此让大家各自相对自由地发挥。发挥得好,就是领会得好。发挥得不好呢?就是没有领会好

  以上当然是相对比较严重一些的表现,但中国的企业管理沟通中的确存在传递信息模糊性的问题。

 

中国管理者往往喜欢先干起来再说

 

  客观地说,人们对做任何事情一开始往往很难考虑计划得完全周密,在工作过程中不断进行调整是常有的事情。只是中国企业、事业中调整得远比西方组织机构频繁得多。

  其实,西方的企业内部是高度“计划”的。他们会把工作详细地分解至一年中的每一天。而中国企业内部是高度“市场”的。有个大致的计划目标,执行中随时调整,甚至调整到最后和年初完全不一样都有可能。

  这个模式我们不去简单地说好或不好,因为针对不同的事情,它会有完全不同的结果表现。这里我们先谈其不利的方面。从中性的方面说,这里有一个管理循环:

  实践——认识——再实践——再认识,循环往复以至无穷;

  或者认识——实践——再认识——再实践,循环往复以至无穷。

  这两者看似差不多,但有一个细小的差异:前一个先开始干了再说,后一个先讨论一下再开始干。

  如果操作得好呢,循环往复是不断地提升。如果操作得不好呢,循环往复都是在低层次运转,甚至浪费巨大的无效成本。

  实践的成本一般情况下相对来说是远高于认识的。有很多认识没有办法,只能通过亲自实践才能获得真正的认知。但也有很多认识在你这里可能是全新的,从业界来说却早已经成为常识。如果你善于学习,很多认识是根本没必要通过不断实践的巨大成本去获得的。但是,中国领导往往喜欢从实践中学习,不断地变着花样尝试,用巨大的成本代价去获得大量很低级的经验认知。所以是这样的循环:

  想当然——巨大成本——再想当然——更巨大的成本,循环往复以至破产。

  遗憾的是:通过学习避免了的损失一般是看不到的,而只要去马上实践,就算浪费了巨大的钱财,也可以说交了学费,从中学到很多经验教训。最重要的是:对于干活的人,没有功劳也有苦劳。只要累死累活地在干,最起码领导看在眼里,心里也是舒服的。所以,学会评估管理的好坏是一件非常困难的事情。

 

为“沟通”做下定义与分类

 

  通信的一个最基本的问题,是要把信息准确无误地从发送一方传递到接收一方。怎么保证呢?

  有两个一般性的方法,一是加校验位。我们某一标识号的最后一位数字就是校验位,它是根据前面n位数字计算出来的。这样,当收到标识号号后,对前面n位数字用同样方法进行计算,看与最后一位数字是不是一样,就可判断接收到的号码是不是正确。但是,人们在用自然语言交流过程中是没法用这种方法的。

  第二种方法是确认和重传,就是接收方收到信息后向发送方确认收到正确信息,如果有误,把信息重新传送。也有将相同信息索性就多次重传,接收方收到后相互比对是不是一致。例如互联网通信中基本的TCP/IP协议就是既有校验,也有重传的。

  从沟通的目的来看,可以把沟通分为如下几类:

  方法执行类沟通

  就是领导告诉员工做什么,怎么做,什么时间完成,做到什么标准等。员工准确完整地理解后去严格准确地执行就行了。这类沟通不仅要求信息传递准确无误,而且严格要求语义的理解必须准确无误。因此,确认和重传等方式是很基本的方法。我们有的客户很喜欢说“double check”,就是严格地确认。

  信息传递类沟通

  这类沟通就是传递市场情况、技术情报或个人想法等。它与方法执行类沟通一样,要求传递信息和理解的准确无误。

  当进行一个信息交流类沟通时,如果我完全理解了某个网友的文章,但对他的观点不同意,要写反对意见。我是严格按这种方法:再看一遍他的文章,看我的反对意见是否理解正确,然后才下笔写。当写完并修改后,还要再看一遍他的文章,以确认我的理解是否正确。此时意见已经通过写成文从内心疏解出来,相当于把内心进行了一定的腾空,不用再考虑怎么反对对方,因此就可以全部心思用在理解对方的文章。这样一来就很可能发现最初我的理解是有偏差的,从而可最后做精确理解的调整。

  目的型沟通

  领导并不具体告诉员工具体做事的方法,而只是告诉需要达到的目的或目标,最多给出若干个做事的可选途径,由员工自己确定做事的方法。员工可以在策划完做事方法或计划后上报领导,批准后去执行。这种沟通难度就上升很多。

  授权型沟通

  领导既不给出方法,也不给出目的或目标,而只给出工作职责范围,授权执行者自己根据职责去确定各阶段的目标及方法。目的型和授权型沟通中很难有非常严格的语义信息传递,这就要求信息接收者有越来越高的能力和理解力,同时在执行过程中通过不断地确认和重传来保证与领导的想法一致。

  启发型沟通

  这是属于讨论问题或头脑风暴中采用的方式。它与上述沟通的最大区别是:并不一定要求信息接收者理解得与发送者高度一致,而更倾向于启发出不同的信息或理解,由此导致出创新的思路。

 

沟通有多重要?

 

  杨修是一个非常聪明的人,最后被曹操杀了。这个《三国演义》中的故事很多人都知道,但却没有深入思考根本原因何在。

  中国人擅长于对“言下之意”,“再言下之意”的玩味,沉湎于“可意会不可言传”的美妙。这当成文学艺术来玩玩可以,但如果搞到实际工作中脑袋就得搬家了。

  设想一下,如果杨修采用以下这种沟通方式,结果会如何:

  •   发现“一合酥”之后向领导口头沟通确认:这意思是“一人一口酥吗?”,领导回答“是的”。然后杨修写一个分酥的方案交给领导批示,曹操书面写下“同意”。然后杨修再去分。

  •   听到“鸡肋”的口令后,当面口头向领导请示确认:“这意思是要秘密准备撤退的行动吗?”领导说:“是的。”然后杨修马上起草撤退方案交领导审批。曹操书面批示“同意。”杨修再去按计划准备撤退。

  如果这样做杨修会死吗?肯定不会。知道为什么说“重要的事情一定要说三遍”吗?就是第二遍确认,第三遍复核和获得法定认可。无需讳言,我的以上沟通方法就是从印度人那里学来的。

  所以真心提醒一下各位:如果认识问题不具备系统的纯科学方法,不擅长全面的沟通技能,知道将来会怎么死吗?会像杨修一样“聪明死”的。(作者:汪涛,天使投资人,曾为中兴通讯印度分公司CEO;编辑:吴亚博)

欢迎关注思客微信(sikexh),随时查看我们的最新消息。

2017-08-3122

2017-09-2270

80 位网友推荐了本文

5459 次阅读    4 次回应

专家

思·锐享

为读者提供最有价值的观点 /  431 篇文章

+ 订阅

所属数据库

杂谈

思客们的思想火花在这里碰撞、交汇成一场盛宴。

+ 订阅

回应

登录评论

您还能输入 300 字

发送

相关阅读

思客

印度人在管理上超越中国人的点在哪?

您可以添加如下代码,然后复制粘贴到你要引用的网站下

预览

印度人在管理上超越中国人的点在哪?

常听到有人说要很好地“领会领导的战略意图”,这意思就是说领导的战略意图是什么其实他自己也不是太清楚,因此让大家各自相对自由地发挥。

010020040520000000000000011103170219524986

我的书签

扫码关注思客

意见反馈