[聚焦僵尸企业8]找准僵尸企业病灶 先行“望闻问切”

发表于  2016/06/14 06:30   约8分钟

同一种手术、同一个药方治不了看似同类的僵尸企业。

同一种手术、同一个药方治不了看似同类的僵尸企业。

 

  随着供给侧结构性改革的深入,去产能、去库存直接面临的一轮任务就是消灭僵尸企业。僵尸企业至少具有以下三大死因特征:一是饿死,工艺设备落后,被快速创新的新产业新技术所淘汰;二是撑死,大量一哄而上开足马力生产,面对的却是供大于求,原料、半成品、成品最终还在自己肚子里;三是找死,过度同质化供给廉价低劣商品,殊不知市场需求品质升级买家不买帐。死而尚存、僵而不腐的企业还基本上具备一个共同的特征:姓“公”不姓“私”,有人伸手要钱却无人伸头挑担,等死。

  虽然因为这样那样的原因被定义为僵尸企业,但企业是一个经济组织,不同于一个孤立的个体人。它们有着事实存在多年的经营史,职工、债权债务、固定资产、无形资产也都依然存在或者持续发生着变动,企业的僵尸状态实质上是一种焦灼的气息尚存的病态。消灭僵尸企业,首先要把脉问诊,然后根据病情决定消灭的方式方法。对于病入膏肓的企业,应尽早拿出一个万全的了断之策;而对于仅仅是局部严重病变的企业,则应当对症下药或实施手术,输血还魂。无论是了断、抑或还魂,精准的病理诊断是一个关健。

  望。任何一家企业的创立与存在过程,都有着不断升华的理念、使命、目标和愿景,也就是常说的企业文化。往往企业文化最早是一些理想化的口号标语,后来通过日积月累对行为准则的内在精细化管理,形成外在的体现形式。生产的厂容厂貌、员工的举手投足、设备的运行状态、物料的设置摆放、上墙的公示公告,都能够直观地让外人感受到一股极具涵养的精神气儿。俗语说没有规矩不成方圆,有精神气的企业转型做什么都能像模像样,反之则做什么都可能衰败。导致企业僵尸化,往往存在着较多的外在客观因素,而企业文化是否依然有可发掘的内力,需要仔细观察以感知判断。

  闻。对于一家经营多年的企业而言,或多或少在社会和所处行业中有着一定的影响和声誉,诸如商标、渠道等潜在的知名度和流通性无形资产。例如计划经济时代遍布全国的供销社,尽管后来因管理成本高、商品价格高等因素无力适应自由开放的市场竞争而衰败,但是瘦死的骆驼比马大,其品牌信誉和营销网络仍然具有极高的价值。拥有良好的无形资产的企业,即便在主营业务受到重挫之后僵尸化,仍然有可能在品牌影响力之下进行延伸和传递,开展同行业或跨行业的其它产品服务,相对容易再次获得成功。僵尸化企业是否在负面有形资产之外还有剩余价值,需要灵敏的听觉和嗅觉去认知。

  问。就是要组织深入调研,包括向员工、供应商、客户、银行等等在内的企业经营链条上的各方人员开展咨询,从不同角度去了解企业创立至今的过程情况,获取一个真实的经营曲线。企业经营不外乎围绕人、财、物开展的各项为实现经济目标的活动,人是企业经营的主体,人才是决定企业成败的决定性因素,无论再多的客观理由,企业的掌舵人或团队难逃成败的干系。是否存在人的错误因素而导致了企业僵尸化?是否有可能通过责任机制的体系构建去实现救赎?需要局内人自查自纠,局外人清醒评判,问出个水落石出。

  切。扒一扒企业经营的各项数据,对企业亮出的家子底进行细化评估,掌握企业真实资产负债情况。应当至少拿出企业最近一个战略规划期间的数据,包括投资、营收、营销、管理、人事、研发各方面,把不同年度的数据变化进行对比分析,去判断是战略问题、还是战术问题,是长期问题、还是短期问题。对于僵尸企业而言,这样的把脉非常重要,能够直接发现问题的本质在于表象还是深层,有利于给出自救或外援方案。

  企业天生就是人的依附体,而姓“公”的企业与有权势的人一样,会有更多的人依附甚至寄生。企业是经济组织,不能持续完成短期或长期的效益目标就意味着必将最终消亡,组织中的人也不应存在。皮之不存,毛将焉附?然而姓“公”的僵尸企业出现树倒猢狲不散的尴尬场景也许并不为怪,那些猢狲们可能从来就不知道他们还需要为依附的企业持续创造效益,他们早已经习惯了大树底下好乘凉,仍然寄希望于有人向他们输血。

  僵尸化的企业可怕之处还在于,半死不活,需要持续长期的营养供给,说白了就是一群吸血鬼,存在的一天就会不停地耗费巨大的成本。如果用行政力量草率地将其破产清算之后消灭它们,同样是一种不计成本和不尽公平的巨大社会负累。对准其病理和病灶,果断地帮助指导僵尸企业采取自我了断或还魂的救助措施,用相对低成本和效益效率最大化的手段显然更加理想。

  对于在望闻问切中确认属于落后淘汰产业、处于濒临死亡边缘苟延残喘的僵尸企业,且已经组织人事完全溃散或仅余老弱病残,应予及早妥善安抚余留员工,启动破产清算程序。

  对于在望闻问切中能够确诊病理病灶且并非死路一条的僵尸企业,这种企业尚有可运转的设备存货资产和部分人员,应予及早施以还魂之术,尽快帮助企业走上新的经营正轨。

  一方面,可以充分再利用企业尚存的优势资源,主动寻求与同行业企业的兼并重组,化解自救过程中的人财物压力。

  另一方面,搭建一支管理与技术优势互补的高管团队,明确共同的中长期经营战略目标。同时根据企业重点病症给出手术方案和治疗药方,分配各自的短期战术任务。这其中主要包括:建立全新的企业整体人才组织架构;寻求日常经营必须的融资;设备资产的清理重组;债权债务的重新配置;主营业务的创新转型;技术研发的创新立项;市场营销的创新拓展等等。

  应当清醒地看到,供给侧结构性调整不可能一蹴而就,当前及至未来的一个较长时期内,消费需求仍然处于旧有和新生共存、低端和中高端共存、乡镇和城市共存的阶段。相较与世界上其它国家的优势是,中国自身就具有人口数量众多、经济增长能量巨大、消费需求多层次并重的特征。在盲目投资、重复建设的高产能和高库存现状已经止步并在逐步扭转的情况下,大力实施产业技术创新的同时转化和消化积压库存,尚有较长的缓冲时间和较大的转型空间。

  企业僵尸化不是当代的新生事物,也不是中国才有的新生事物。在任何一个国家经济增长转型的时代,都会出现僵尸企业这种怪物。上世纪八十年代中期,在改革开放热潮的推动下,计划经济体制下的很多国营工厂一度负债经营、停工停产,形同僵尸。今天全球著名的企业—海尔,其1984年的前身青岛电冰箱总厂,就是一家规模约800人、亏空147万元的濒临倒闭的国营小企业。张瑞敏先生临危受命后,禁止随地大小便、举起铁锤怒砸76台有缺陷冰箱的故事被广泛传诵,最终成就了全球最大的家用电器制造商之一。在几乎同一个背景时代的中国,类似青岛电冰箱总厂的僵尸还有很多很多,有的被锐意进取的改革者成功转型,有的通过股份制形式让职工成为企业的主人而重新振作,有的被资产拍卖挽回损失,有的任由依附者们守望着大门在风吹日晒中破败……。透过国内国际大量处理僵尸企业的经验窗口可以看见,僵尸企业僵化最核心的往往是管理体制和人的观念,不同行业、不同地域的僵尸企业有着千变万化的不同病因,同一种手术、同一个药方治不了看似同类的僵尸。只是,僵尸企业对社会的危害很恐怖,留不得、拖不起、死不起,一旦找准病灶,下快刀、灌猛药、早救治,方为上策。

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