[演讲实录]雷军:效率不高、用户体验不好是国货两大问题

发表于  2016/04/23 15:38   约18分钟

  4月23日,小米科技董事长兼首席执行官雷军参加了绿公司年会大咖会客厅暨“思客讲堂”,发表了题为“小米的明天:新国货运动”的精彩演讲。在思客讲堂上,雷军就如何保持市场竞争力、维持资本市场的想象力等话题进行了深入的分析。本次活动由思客与中国企业家俱乐部联合举办,以下为雷军演讲实录:

19 雷军远景

图为雷军在绿公司年会暨“思客讲堂”活动现场

  大家早晨好!刘总刚才把我们小米6年的创业历程给总结了一下,其实前几天国务院办公厅专门发了一个文件谈这个问题。我特别感慨,昨天晚上还专门把那个文件抄下来。这个文件要求在空气净化器、电饭煲、智能手机等普遍关注的消费重点上,增品种、提品质、创品牌,这个问题国务院发文还是第一次,看到这个报道我自己特别感慨。联想到三月初,总理把培养精益求精的工匠精神写入工作报告,这就让我更感慨,说明国货这个问题引起了政府的高度重视。按网上的说法,“国货的问题绝对惊动了党中央”,那国货问题到底是一个什么问题呢?

 

国货质量差强人意的根源,是效率问题

 

  其实很简单,中国是一个制造大国,世界上大部分工业品都是我们中国制造的,中国这些年的经济发展速度很快,经济总量在全球也排在第二位。但是我们不是制造强国,也不是经济非常强大的国家,主要的问题出在什么地方呢?我们生产大量价格便宜但质量不怎么好的东西,这背后的原因是中国经济在改革开放30多年以来,前面20多年都是稀缺经济,只要我们生产出来就能卖得出去在这样的情况下,其实是没有人去改善设计和质量的。那么随着最近的5到10年,中国经济开始转型,从稀缺经济转成过剩经济,大量商品挤压卖不动的时候,大家一步步发现这个问题。当我们刚刚开始转型到过剩经济时,是一个什么特征呢?大家会发现市场特别活跃。我们生产大量的东西,销售开始有压力,就开始打广告,市场销售渠道特别活跃。当把这两方面全部完善,竞争到白热化还是卖不动的时候,大家才开始面对今天的问题。

  其实今天这个问题是我六年前创办小米时深刻思考的问题,为什么我们中国人看不起自己的东西,为什么我们做不出来能让中国人自己满意的产品其实这个问题没有大家想象中那么简单。我相信中国的企业家都非常聪明,而且他们也有工匠精神,他们也真心想把产品做好,这一点毫不怀疑。但为什么摆在面前的产品不够好呢?这没有道理,咱们中国有很强的制造能力,中国有很多人才,也很勤劳,那问题出在什么地方?这是我六年前创办小米的时候一直思考的问题。我在想,我能不能找到这个答案,我能不能改变这个现状,其实要做到这件事情也不容易,我一会儿讲难点在什么地方。

  仔细研究完以后,我觉得真正的问题出在效率上在我们消费品领域有一个词叫定倍率,就是定价的倍数,大家听到这过词吗?定倍率还不能跟消费者讲,什么叫定倍率,比如说一部手机生产成本1000块钱,卖3000块叫三倍定倍率,大家买到的商品都是按照定倍率来计算的。比如说一双鞋子定倍率基本上5到10倍,一件衬衣在10到15倍,你做非常好的衬衣,其实成本大概在110元到120元,大概市场卖1500块钱,这叫定倍率。在这个定倍率的理论下,为什么定倍率会越来越高,非常简单,因为所有的商学院都希望企业经营好,就是毛利率越高越好毛利率越高越好,就意味着定倍率越高越好大家在商店里看到,我们商店里面卖什么东西都贵得一塌糊涂,这一点在美国感受非常不一样。

18 雷军标准

雷军:国货质量差强人意的根源,是效率问题

 

  我们卖得大部分商品定倍率都很高,这里面真实的问题是我们整个工业界的流通效率非常慢,也就是说一个商品从生产制造一直卖到消费者手上环节过多,而且每个环节成本都很高,这就导致消费者看到每一个商品都巨贵无比但是中国消费者购买力有限,怎么样把商品卖给他们,最终的零售价还不能超过消费的承受力?我们需要这么高的定倍率,于是就粗制滥造,最便宜的衬衣只需要15元。正常好品质的衬衣110元到120元,便宜的衬衣15元就搞定了,我们去商店任何一个衬衣最便宜也得到三五百,稍微好一点一千多,就是这个道理。用户只能买得起三五百,我们生产成本需要100元,怎么办呢?就粗制滥造。要有一定的衣服长度,我们成本只有15块钱,就把袖子做短一点,下摆做短一点,也可以穿,比如坐地铁手一伸就漏出来了。这个问题真的研究过,我投了凡客,请了日本很多设计师给人家看,人家提出了100条意见,说你们用户坐不坐地铁,这样的话衣服肯定掉出来。

 

如何把用户变成粉丝——以Costco为例

 

  这个问题的极致体验,对我最大的刺激是什么呢?是五六年前我去美国出差,我们金山CEO张宏江博士在美国工作学习十几年,一下飞机就租了一辆车去了Costco。我以为他带着任务去了,采购什么东西,等他回来以后说他回国十几年,家里几乎用的所有东西都从Costco买的,一箱箱空运回来,太夸张了。我们很多高管说去看看,回来以后谈他们的采购,我说你们去了这么多人,都买了什么?他们说每个人买了两箱子东西,最后一个环节带的箱子不够,要买箱子。我说你们买了什么箱子?他说这样,我考你一个问题,我们所有人都买了两个新秀丽的箱子,一个是国际旅行的超大号箱子,一个是国内旅行的大号箱子。我说新秀丽我买了5、6个,家里全是新秀丽的箱子,在北京两个箱子大概加起来9千多块钱,我说你们多少钱?他说你猜猜,我说顶多4、5千。他说这两个箱子加起来合人民币900块钱。这是在美国,美国我们想一想,所有成本都应该比我们高吧,可是实际结果他们卖的东西,有的居然是我们十分之一的价钱,这个真的给我震动了,我真的震晕了。接着第三天我也去了Costco,我一个东西没买,去了之后一看,这个Costco真厉害,厉害在什么地方呢?我在里面转了15分钟就明白了,因为整个思路跟我大概16、17年前办卓越的时候是一样。他的东西质量非常好,价格非常便宜,而且地段在美国商业中心附近,跟沃尔玛还不一样,面积只有沃尔玛四分之一。我逛完之后大体明白它的商业模式,后来又做了深度的研究以后,我觉得Costco是真厉害,它的模式是什么样呢?

  它的老板说,Costco所有东西都是我用过的,我觉得好,每一个商品主要服务于美国中产阶层。他说希望美国中产阶层这5000万人口袋一半的钱花在Costco,要把他们变粉丝,只在这里买东西。我卖的每一个东西都要是我自己用过的,你在商店里看到10个商品,一定有一个惊喜。你看到10个东西的时候,一定要有一个能让你觉得惊奇,这是他在选品上下的功夫。更重要的是其实Costco只有4500个SKU,整个商店琳琅满目,每一个品类电视两个牌子,电饭煲、冰箱是两个牌子,质量很好,因为SKU少了之后销量巨大无比,加价率只有6%到7%。还有一句话很深地打动了我,他说在我们商店卖的任何商品,包括餐巾纸和口香糖,任何都只加了1%,最高不超过14%。在商店里口香糖经常加几倍加强,最多只赚14%,如果我们定价要超过14%的话,需要董事会批准。但是在我们创办20多年里面,董事会从来没有批准任何一个商品的毛利率超过14%,它的综合毛利率只有6.5%。

  大家对零售和消费不了解,在零售非常牛的公司叫沃尔玛,全世界零售之王,我先讲沃尔玛,再把中国问题真正说清楚。沃尔玛65年前创办,在65年前美国也在经历今天中国同样的困难和问题,就是商品过剩,物价飞涨。在那个时代的美国零售业,没有45%的毛利是活不下去的。什么叫45%的毛利,就是55块钱进价一定卖100块才能活下去,因为有员工、仓储、物流要赚45%。我能不能只赚一半,赚22.5%还能活得下去?他有这么一个想法以后,就天天评价,就是我的东西别人要赚45块,我赚22.5。他在初期的创新是什么呢?零售业的铁率是位置位置、再位置,就是地段好,销售就好他说能不能把东西卖便宜一点,开在城乡结合部,开在郊区,这是第一个创新。

  第二个创新是什么呢,不盖新的商店,用仓库改,这两就省了一大笔费用,把毛利降22.5%,于是沃尔玛用了20多年成零售之王这几年毛利率都在22%到23%,这是沃尔玛进行的革命。

  沃尔玛挣22.5,我们反过来看Costco提的目标是6.5%的毛利率,地段在商业中心附近,这个自提出来用了20多年做到了。我们先从消费者角度讲,这里卖的所有东西都是老板用过的高品质东西,而且都只加1%到14%,再加上大批量采购,那里面所有东西都便宜惊人,就是因为消费者建立了对Costco的绝对信任我问过很多粉丝是怎么购物的,他们说我看到这个东西需要,抱着就走,我们绝对不会关心他的质量怎么样,一定是使用体验很好,几乎不比价,为什么呢?因为我们相信它,卖的东西都是最便宜的,所以缺什么拿什么,两个小时买了几大箱东西。在美国生活的同学、朋友,问了几个,大部分回答我只去Costco,Costco没有卖的再去其他商店。

  把所有用户都变成粉丝,这个企业经营起来不容易,为什么不容易呢?只有6.5%毛利率,美国成本又高,土地房子各项成本其实也不低,在初期的时候经营会非常艰难,一不小心公司就关门了。而且你说只挣1%到14%,消费者认为无奸不商,说服这些消费者,他们用了很长时间。在一次金融危机的时候,他们商店破产了,然后就把公司以1000万美金卖给基金,这个创始人现在还在公司经营,他就是用时间说服消费者,大概用了15年获得美国消费者信赖,它最近十几年的经营是蒸蒸日上。6.5%的毛利率不挣钱,员工高兴吗,股东高兴吗,他们面临一个很大挑战。他就跟粉丝说,你看我们公司正好打拼,我们东西也很好,但是我们还是有成本,如何让员工和股东开心,从今天开始收小费,收客人费用,Costco会员费100美金,相当于中国100元人民币,但是你买任何东西省的钱都不只100块钱,大概有2000万人交会员费,买了两次东西就不好意思,就开始交会员费,一年100块。第二项关键收入支持Costco,使用它的信用卡,真正的收入来源于会员卡和信用卡,买东西异常便宜,支持一下它给会员卡,这就是它的模式。

 

国货的两大问题:效率不高、用户体验不好

 

  大家如果去美国真的看看,美国商店卖的东西比我们便宜很多很多,这就是6年前我办小米的时候,觉得如果我们不改善整个流通渠道效率,是没有可能做出好东西的,这个我绝对相信。一分钱一分货,在制造环节如果投入不够,你做出来的东西不一定好。一个高品质的产品成本是非常之高的,那么一个高品质的成本,如果我们的流通渠道是10倍、15倍,那得卖多贵价钱,中国消费者接受不了。所以我认为在中国把商品做好的前提是改善整个商品流通的效率,能够像Costco一样流通,只需要加几个点,商品就能卖出去所以我认为在六年前办小米解决第一个问题,是找到了国货为什么不够好的原因,我们整个系统流通效率有问题,才导致了我们没有在产品上花足够的心思,花足够的成本,是这么一个原因。

  这里面还是有点复杂,因为我想这个会是企业家聚会,大家绝大部分都是企业家,我想大家琢磨一下应该能听懂国货的问题本质,是两个问题。第一个效率不够高,第二用户体验不好,这就是做互联网行业的精髓因为互联网的绝大部分服务都是免费,如果一个免费的服务还把用户体验做不好,我们既没有赚到钱也没有留住人,这个生意如何持续?传统业务制造是我们每一单都挣钱,互联网业务都是先赔后赚,先赔的前提是这个用户能留下来,甚至能变成粉丝。六年前想通了第一个大问题,首先要改善整个商品流通的效率,所以我想用电子商务的方法来做商品流通。为了提高电子商务的效率,我们还采用一个前垫后场的方式,开小米商店自己买。我们用成本定价,这样只需要几个点的成本,几乎就是运费和运作成本,就把东西卖到用户手上。

  我们首先采用了小米网这种模式,能够以提高效率来销售商品,把所有精力集中在怎么把商品做好,怎么把设计做好,怎么把品质做好。当然,具体怎么做,我可能在这个会上展开不容易讲清楚。当我把这个问题想透了以后,第一个选择的突破口是智能手机。小米做智能手机到今天为止,满打满算干了4年零4个月时间,我们是2011年10月底产品上市,到现在为止4年半时间。4年半前,我看到的情况是国产手机很少有人用,绝大部分用国外品牌,而且国内产品的品质也很被大家不屑,我们4年半前开始做智能手机,只用了两年多时间,就变成了中国市场第一。我们在2014年、2015年连续两年中国市场第一,真正让我骄傲的不是中国市场第一,是大家仔细看,今天整个国产手机全行业崛起了。这么高端的智能手机漂亮了,便宜了,大家都愿意开始使用国产手机了,国产手机的比率大幅度提升。可能还是很多人用苹果,反过来看用国外品牌手机的人相对四年半前大幅度锐减。今天国产手机在中国市场份额超过80%了,只用了四年半时间带动的全线崛起。所以我认为小米的价值不在于小米做得怎么样,而是小米带动整个行业变动带来全新颠覆性模式,你不往前走就关门,我们推动全行业的进步。

  这个模式成功以后,我们很快就进入第二个领域,就是智能电视。我们觉得电视行业也存在同样的问题,虽然价格竞争及其激烈,但其实它的定倍率不是很高,很多问题是东西不够漂亮。我们定一个目标,直接对标索尼、三星、夏普的电视,争取做到同样的品质三分之一的零售价。到今天我们做了两年多电视,可能还有很多人没有体验过小米智能电视,这个原因是什么呢?因为买一个电视在家里放着,你不可能拿出来给别人展示,需要的时间更长,但是今天全线电视做到几点——超薄、金属边框、都带独立音响,这样品质的东西跟高端电视比,三分之一的价钱。甚至前一段时间发布一个43寸超薄金属智能电视,零售价你无法想象,1799元。为什么把43寸电视做这么高端?因为后来发现老百姓用最多的是43寸,连大牌子在内,他们43寸做得很丑,国际品牌都是。我为什么不把老百姓真正买的、最常见的电视做好?国外品牌都做大尺寸电视,就把高端做得很漂亮,真正卖得多的东西很丑陋的。在这一点上我们下了很大工夫,当这几个业务进展到一定程度时,我们就在想能不能带动更多产业,让更多产业开始重视品质,改善设计,所以我们用了一种比较新型的组织结构模式。因为我不想把小米做成一个大公司,我们用新的组织模式叫生态链模式,就是小米帮你定义产品,小米出钱,然后找最有经验的创业团队来干,小米做小股东如果你的产品达到小米的要求,小米做销售,就这么一个模式,实验了两年时间取得空前成功。在这两年里面投资了55家,55家有20家发布产品,有7家营业额超过1亿人民币,绝大部分公司是从零开始,从公司注册开始的。

 

小费:挣钱不丢人

 

  我希望有一天,我们会像Costco一样能感动消费者。也许有一天我们公司不挣钱,希望 大家给我们赞助点小费,如果你觉得我们产品好、服务好,可以给5%的小费。所有员工 要发工资,办公室要付租金,也许有一天中国也可以加小费了。

  五六年前,小米公司的总裁林斌去美国出差,在餐馆结账时给了20%的小费。他说当年 在美国刷盘子的时候,有一个人给了20%的小费,他激动了一星期,他说等咱有了钱全 部给20%的小费。其实算起来没多少钱,吃一顿饭40美金、50美金,20%的小费也就几 美金而已,但是就这几美金,马上你就觉得你自己高尚了,而且所有人很高兴,那个餐 馆的服务员是不是也会激动得一星期睡不着觉,觉得这个人间有真爱?我当时就说,有 朝一日,如果有人相信小米是勤勤恳恳的,觉得产品确实好,可不可以支持5%的小费。 我真的觉得也许有一天,小米被大家接受了,就像Costco一样。

  挣钱不丢人,我们不能把成本十几块钱的衬衣卖到三五百块钱去坑人。对小米来说,今天的核心问题是一定不能有KPI的想法,不能说一定要多少利润和毛利率,也不能说一定 要做多少台,否则我们对用户的感受就会变弱,那样很容易形成恶性循环。要把小米从本质上做好,真正做成品牌,没有十年二十年的积累是做不到的。哪怕我今天在这里讲 了一个半小时,我不认为大家就会因此真正相信我们,因为相信不是靠说的,而是靠一个一个产品,日复一日、年复一年做出来的。

  我认为工匠精神是墓志铭,是创新者死时候的墓碑。我内心也知道,我们的能力还有限,资源还有限,还有很多细节都做得不够好,我自己看到也会焦虑。我是一个完美主义者,看到的永远全是问题,如果在连自己都还有很多不满意的情况下,希望消费者百分之百信任,这是不容易的。

  我想回答一下刘总刚才开局提的问题。小米未来怎么走,我觉得就是十年、二十年如一 日,做感动人心的新国货。我们只要坚持下去,只要像过去创业的四、五年一样,把每个东西做好了,到时候不需要讲什么,我们就会成为珍稀的神话。在做小米之前,其实我仔细研究过日本工业,他们是怎么一步步改变了日本的工业和消费电子行业,如果二 十年之后回头看,我们希望大家能认为是小米带动了整个行业。希望小米做的事情能够帮助中国工业,能够帮助每个消费者。

 

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