吃尽苦头之后,企业该如何面对舆论危机

发表于  2015/09/23 06:30   约10分钟

应对舆情危机,应该成为企业管理的重点工作之一

  这些年,就舆情危机的应对而言,很多企业经历了两个阶段。早期是片面和茫然,过于重视上级的意见和媒体的报道,却忽视社会和网络舆论,以至于吃了很多苦头,甚至经常由舆论危机引发产品危机甚至企业的生存危机;而现在虽然重视程度提高了,客观条件也相对完备,响应、处置和引导也比较及时,但总体上看,多数还是带有“条件反射”和“应急响应”的被动的特征。

  如何从被动应对转化为主动备战呢?应当从四个方面入手。

思想建设:舆情工作,不仅仅是“灭火”


  首先要正确认识“舆情工作”。许多企业领导人将舆情等同于“情报+公关+热点应对引导”,这虽然也没错,但绝不是全部。舆情团队的角色不只是“千里眼”、“顺风耳”和“灭火队”,还是“外脑”和“智囊”;舆情工作也不只是对危机的事后应对,而应该贯穿于企业生存发展的全过程,涉及到企业组织的上下左右各方面。因此,应当树立“大舆情”观念,从系统工程的角度来看待“舆情+治理”。

  其次要正确认识危机。危机既有偶然因素也有必然因素,虽然大多数危机事件看似偶然,但仍然存在着必然的根源。企业从“肌体”到“头脑”,从组织管理到价值理念,如果存在问题,在日常的生产经营活动中一定会有所显现,而危机事件只是一次集中的外显和爆发。“危机”是“危中有机”,有时可能暴露潜在问题,逼迫企业做出改变;有时也可能通过外界苛刻的质疑,进一步证明企业的产品和声誉。

  从更深层面上看,企业的基本价值观,决定着舆情工作的方式、效果。是远见还是短视、是进取还是守成、是官僚还是民主、是诚实还是技巧,这些企业文化概念虽然谈不上绝对的黑白对错,但确实会影响舆情和公关工作的风格和效果。比如在“淘宝战工商”事件中,阿里把火力对准单个官员而非整个部门,以店小二个人身份发声,挟中小商家反击等,都属于公关技巧,既出了狠招,又留了余地;但从“诚实”的层面看,“假货”是无法回避的关键问题,如何正确面对,如何让公众对这一问题的原因、淘宝平台的努力和未来的前景预期等等有客观的认识,恐怕是比“委屈”更重要的事。有企业资深公关经常讲“道重于术”,也值得深思。

组织建设:组织越灵活,应对越有效

  第一个层面是专业的舆情团队。罗永浩曾总结自己在锤子手机运营早期的错误:舆情应对缺乏专人、不够专业。罗永浩对记者发飙,不全是因为个人脾气,还在于他作为企业负责人“每次都自己接电话”,面对反复的质疑不烦躁也很难。显然,当时的老罗缺少的就是专业的公关和舆情团队。面对投资人“媒体公关怎么做”的询问,老罗的回复是“我们全是正面报道,不需要媒体公关”,就显示出当时的他对企业过于自信,对舆论环境过于乐观。

  企业应当有一个相对稳定的自建团队,同时可借助外部专业力量。相关成员要熟悉企业和行业,有媒体资源和媒体从业经验,有舆情分析能力,尤其不能缺少长年观察舆论场、熟悉其历史与现状、人物与恩怨的人,他们的经验和直觉是宝贵的财富,可以避免“加多宝恭喜作业本与烧烤齐名”这样的“文案事故”。对于已有团队,要着力推动其向由向“外脑”、“智囊”、“桥梁”的方向提升和转变,既能够在舆情分析应对方面有更深远的智识,又能够为企业的各项决策发挥更大的作用。

  第二个层面,是企业整体组织体系的改造优化。这一点常常被忽视,但是解决深层次问题必须触及到这个维度。

  从横向看,这涉及到跨部门的信息共享、分析研判、协调指挥、信息发布等机制,甚至是行业内的协调联动机制,因为有时企业危机会外溢成为行业危机。2012年6月12日,罕见的雾霾笼罩武汉,“锅炉爆炸”、“氯气泄漏”等谣言不胫而走。湖北日报社、武钢、化工企业集中的青山区环保局、武汉市环保局、武汉市政府、湖北省政府、省环保局,各司其职迅速启动调查,通过各自的官方微博、网站、电视、新闻发布会等,在数小时内滚动发布信息,及时回应疑虑澄清谣言,公布雾霾主因,消除了恐慌情绪。这一案例尽管来自政府部门和媒体,但其中的共同响应、分工协作的“组合拳”模式,很值得企业尤其是大型企业借鉴。

  从纵向看,这涉及到信息传递、决策体系的优化。尤其是一些大型企业,有时发现信息并不慢,但一线人员缺乏决策权,向高层传递的渠道又不畅通,常在“逐级请示、层层报告”中贻误战机。比如2014年某大型跨国车企遭遇的产品质量危机中,一线舆情部门对舆论质疑发现报送的很及时,但层层上报,关键决策岗位下午四点下班、周末双休,有时一条微博回应要拖十多个小时,最终应对效果可想而知。当前重点是在保证方向和控制风险的同时,适当减少层级、增加授权、提升信息传递和决策的效率,提高组织的灵敏度、灵活度。许多大型企业都有“官僚病”,可以说,影响企业舆情应对效果的不止是公关部门的能力,还有企业整个组织的灵活度,现代社会的竞争,很多时候不是“大鱼吃小鱼”,是“快鱼吃慢鱼”。

机制建设:逐级划圈?小心被“吊打”

  首先是突发舆情事件应急,要有监测、预警、分析、处置、沟通引导、事后评估等一整套流程和预案,仅凭经验即兴发挥,难免自乱阵脚、引发次生灾害。其次,更重要的是舆情与决策融合的机制,企业应当将舆情的收集研判机制纳入日常决策工作,象媒体的“编前会”一样定期分析研究与行业、企业有关的各类信息和舆情。

  舆情还应当进入企业生产经营管理的全环节。比如对于重大项目和活动以及重要的方案和文案,在制定阶段要了解社情民意,吸纳整合企业内外各方面的意见建议;公开发布之前,要进行“舆情预判”,如果只是按照常规的机制逐级划圈、直接发布,被“吊打”的概率会大很多;在项目、工作的执行阶段,还应进行舆情反馈的收集,以及时调整改进;在结束之后,还应结合舆情信息进行综合评估,做到既关心数据效果,也要关心利益群体和社会舆论的看法评价,不能“见事不见人”。

  以上是比较关键的,其他的还有一系列机制。(1)与媒体的日常沟通机制。认识到媒体是需要新闻的,日常主动联系、主动供料,面对疑虑时接受采访、邀请来企业调查,这种积累在危机到来时可以成为重要缓冲。现在相关工作还应覆盖到知名自媒体。(2)企业信息发布管理办法。在危机事件中统一信息发布的渠道、口径;在日常工作中,对于企业领导人和成员的公开发言、个人形象、个人社交媒体账户管理、媒体采访应对等,都要有明确的规定,并且让企全员知晓,每个成员都不能成为企业的舆情风险点。(3)企业自媒体建设。目的是什么、发什么、怎么发、不发什么、谁来决定,相关工作团队、权限和流程,都要明确。

能力建设:除了智商,还要有“舆商”

  一是舆情分析研判能力建设。现在社会和舆论场都空前复杂,基于直觉和道义的简单分析很容易误导决策。因此无论是宣传、公关部门还是企业的其他决策岗位,都应该增强舆情的分析研判能力建设。就专业舆情分析人员而言,要兼顾传播学等专业知识、相关历史人文知识、逻辑分析能力、文字表达能力、对企业与行业背景的了解;除了理论学习,实际观察和交流很重要,还离不开对一些重要舆情案例的深入跟踪分析,有的案例要跟踪数月甚至数年,亲自收集和浏览大量的第一手机资料。对于分析团队而言,整体能力还与领导者的经验能力、团队合作的方式、技术手段、调查研究的方式有很大关系。

  二是不能忽视组织成员的“舆商”建设。“舆商”是笔者发明的一个词,指“舆论智商”和“舆情智商”。大家刷微博和微信朋友圈都有感受,有些亲朋好友、甚至领导干部、专家学者,经常被许多垃圾信息、谣言、偏激情绪所误导,也看不出媒体报道中有什么明显的偏颇和漏洞;一些人别人讨论问题的时候,连逻辑自洽都做不到,经常前后矛盾;还有一些人,对于显然会引起舆论哗然的言行,自己完全没有预感,这些都是低“舆商”的表现。

  “舆商”和“媒介素养”有部分关联,具体包括:对媒介公共属性和商业属性的认识;对舆论场特征的了解;舆情信息的甄别能力;舆情信息的加工、分析能力;沟通表达能力等等。

  对于企业领导人和高管,“舆商”底线是不要成为企业舆论危机的制造者,不要成为企业形象的对立面,高线是面对复杂的舆论场,包括面对企业内部的各种舆论,具备较深的分析判断能力和危机预见能力。对于普通员工,涉及如何合理分析处理工作中涉及的各种舆情信息,如何看待涉及企业、行业和个人的舆论评价,网上网下言论要注意什么,如何在企业内部理性、高效地沟通讨论等等。

  总之,要跳出“应对”的习惯性思维,从更为根本和长远的视角来看待“舆情”和“危机”。认为“今天没有热点就可以安心睡觉”,往往可能会有更大的隐患。

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现代社会的竞争,很多时候不是“大鱼吃小鱼”,是“快鱼吃慢鱼”,对于企业来说尤其如此。管理者要跳出“应对”的习惯性思维,从更为根本和长远的视角来看待“舆情”和“危机”。

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