从0到1的最大危险: 过早放大未经验证的商业模式

发表于  2015/09/16 15:30   约18分钟

亚马逊的生鲜电商是一个典型案例

  我想首先从一位人物开始今天的课程——张爱玲。张爱玲是我们今天定义的所谓的高敏感人群,她7岁开始投稿,8岁就能够描述私奔。为什么提张爱玲呢?我想用她作品里的一句话,作为这一场的开局。

  她的《赤地之恋》讲述的是一对红色恋人悲惨的故事,根据式张爱玲在土改中的一个短暂的经历。这本书开局,她说:

  “我有时候告诉别人一个故事的轮廓,如果别人听不出好处,我总是会辩护似地加上一句,这是真事”。

  她说一个故事它的好坏跟它的真假其实是没有关系的,但是加上这么一句话,就仿佛立刻使它的身价十倍。

  我个人也爱好真实,爱好到了迷信的地步。我相信任何人的真实经验,永远是意味深长的,而且永远是新鲜的。今天我想也用这一句话来激励我自己,我今天分享的一切,都是真的。那么我想从一件真事开始,这件真事我也很少和别人分享。

你想象的痛点

不一定是痛点

对于缺电的东南亚来说

用电的第一需求不是照明,是储藏冰块

  走上学术道路之前,我创过业。九十年代末,我和MBA同学做了一个太阳能公司。我们走访了全球缺电最为严重的地区,东南亚的缅甸、柬埔寨和孟加拉国。为了帮我们找到新的市场,我们去追寻一个最基本的答案:这些地区的第一用电需要是什么?

  照明对不对?对于一个从有电地区过去的团队来说,照明上的巨大差异,会带来巨大的困扰。我们带着这样一个强烈的预设,认为第一用电需求肯定是照明,而当地的用户访谈仿佛也验证并强化了我们的这个观点。然后,我们把这个认知带到了解决方案之中。但最后我们发现,当我们把照明作为一个解决方案推向当地市场的时候,它的效果远远低于我们的预期。

  几个月之后,我们带着这个疑问再次回到了这三个地区,这一次有了一些新的发现。在每一个地区,路上都经常会有一些制冷或卖冰的车和小店,这才是这些地区的第一需求。而这一点,我们原来根本无法想象。

  作为一个来自电力充足地区的人,到了一个电力严重缺乏的场景中,我们的第一反应是:冰对他们来说是不是太奢侈了?而其实对当地人来说,冰才是他们最底层的需求。这个需求是如此之深,以至于他们不再把它看做一个需要特别强调的需求,以至于无法清晰地把它表述出来——再穷的人家,再偏远的居民,他们也都要喝冰水。而我们所想象的照明,在他们看来并不重要,因为他们一直处在黑暗之中,对黑暗已经无比适应。

  追踪这条线索我们发现,在这些地区,直径20厘米、长度一米的冰柱,其价格远远超乎我们的想象——40到50美元。

  针对当地每月几十美元的生活标准,一般村镇的居民根本无法去承受这样完整的一根,所以针对这个需求,产业链背后有一条完整的工具——拉冰块、砍冰块。

  有客人来的时候,居民会去小店锯一小块冰,捧回家,每家都有一个冰棒箱,把相关的水或者其他的可乐放到这个冰箱里,最后给你喝的是冰水。

  以这个作为开局,我是想特别强调,我们所想象的事实,它不是事实本身。想象的事实和事实之间,有着一个巨大的差异,这个差异或者说这个差距如何来弥补。精益创业是我们今天重点要讲的一个方法论。

  我想引用尼采的一段话作为开局,“一切美好的事物都是曲折的接近自己的目标,一切笔直都是骗人的,所有的真理都是弯曲的”。

美国生鲜电商20年前就开始了

却被webvan拖入深渊

它的火箭式发射,为整个行业带来了灾难

  创业到底是为了什么?价值的创造。但为谁创造价值?价值由谁来定义? 用户。从前,定价权在制造商或者渠道商,互联网诞生后,买卖双方信息不对称被消除,定价权转移到用户。

  所以今天,价值创造的核心在于,如何以用户为中心,识别用户痛点,提供解决方案。硅谷非常有名的VC维诺德·科斯拉说:每一个痛点都是一个机会,痛点越大,机会越大。

  精益创业最本质的就是两点,“如何定义用户的痛点和解决方案”,“如何来验证用户的痛点和解决方案”。

  硅谷整个创业思维形成了一种思维定式,火箭发射式:封闭开发在秘密状态下进行,然后在某一天他会宣布产品,就像火箭发射那一刻的点火。它应用得是如此普遍,以至于这个词变成一个缩略词。“GET BIG FAST”,大干快上。

  这种模式在互联网泡沫破灭之前达到了顶峰,尤其以一家当时在互联网行业极负盛名的一家公司为代表,WEBVAN。它起步于1996年,提出的商业模式是中国在2014年最为火热的一个行业,生鲜电商、线上订单、线下配送。

  这家公司的创始团队可以称为梦之队,创始人鲍德斯在美国服务行业是一个传奇人物,最大的投资机构是红杉资本。

  这家公司96年底成立之后,花了大概三年的时间,封闭开发,建了一个庞大的仓储系统,系统软件都是专用,软件投入了1600万美元。

  当时他的仓储系统,和我们中国今的天相比都不落后。我们可以想像,极为震撼的商业模式、极为震撼的配送系统,它在资本市场是怎么样受追捧的。这家公司1999年IPO,当时营收只有区区的400万美元,但是筹集了4亿美元的资金,市值当时最高点冲到150亿美元。

  让我们来看看它的实际运营表现。

  电商行业的底层逻辑就是流量,最相关的两个变量就是“客单价”和“定单量”,决定了你的这个大仓能不能达到平衡点。以这家公司当时IPO提出的目标,要达到这个利润率,它的仓库利用率要达到80%以上。

  开业的第一个季度,旧金山大仓的产能利用率小于20%。后来调整之后也只有30%,远远的没有达到盈亏平衡点。

  这家公司的做法是将旧金山大仓在全美33个城市进行复制,而且是在旧金山的模式尚未验证成功的情况下。苦苦支撑两年之后,这家公司在烧掉了投资人多达12美元之后,于2001年7月宣告破产。

  这个模式就回到我们所说的火箭发射式。当商业模式根本没有得到验证,就去盲目地复制和放大,不但把这家公司背后的投资人拖入了深渊,甚至对整个行业也有着巨大的影响。

  美国的生鲜电商虽然1996年就起步了,但是落后于中国,就是因为这个公司,整个美国VC行业十年不敢再去碰这个行业。

  WB联合创始人皮特瑞曼说:

今天流行MVP(最小可行化产品),但是当年最流行的是GBF。问题的症结就在于一级市场旧金山需要很长时间才能取得成功,而此时我们扩张的其他城市又在用烈火烧钱,今天看来也许我们当时的模式有可能会成功,只是我们都没有等到那一天。模式也许OK,但是没有等到那一天。

  而WB创始人鲍德斯说:

我不认为我们做错了什么,就像火箭发射,你不可能等到火箭升空之后,再去给它添加燃料。我们作为创业者,就是把一切的系统设计好,把所有的燃料在火箭升空之前添加好,一旦火箭升空之后,它必须要按照我们预设的轨道前进。

  这是一个非常经典的火箭发射式的思维。这个人失败过很多次,屡战屡败、屡败屡战,在他身上可以看到,创业者的思维非常关键。

  火箭发射式有很大的缺陷,当按下火箭发射的按纽,会出来几种结果,成功、爆炸,最大的可能性是第三种结果,就是无论怎么拼命按这个按纽,市场一点反应都没有,70%的商业发射最后是第三种情况。

  创业过程中间最大的浪费,是把所有的时间和资源都投入,最后市场上没有任何反馈,甚至连学习的机会都没有。

  火箭发射式本质上是以自我为中心开始创业,天才式的人物加天才式的设想,认为创造环境是高度可控的,认为创业参数是可见的。终点是已知的,路径都是已知的,连赛道都是已知的,所需要做的就是调研、思考、执行、优化。

  但是对绝大多数创业公司来说,我们所面临的从来不是确定的。

精益创业五大原则

用户导向、行动、科学试错

单点突破、快速迭代


  事实上随着WB的破灭,硅谷也开始向新的思维模式演进,精益创业。精益创业认为痛点和解决方案,在本质上都是未知的。

  如何去逼进这个痛点和解决方案,高速迭代,在这个过程中间,不断地积累认知,最终到达彼岸。最终到达的彼岸可能不是最初想象的。

  我个人理解,与火箭发射式创业比较,精益创业有五项基本原则。

  第一,火箭发射式创业是自我导向,创业者从自我出发;但精益创业是百分之百的用户导向,秉持“市场拉动”的原则。

  第二,火箭发射式创业是计划导向,强调完美的计划和执行;但精益创业强调的是以行动来牵引计划。

  第三,火箭发射式创业是把每一个细节都想好,理性预测;但精益创业强调预测是不可能完全精确的,需要科学试错。

  第四,火箭发射式强调系统思维,大系统,完整的解决方案,最初就完美开始;但精益创业强调单点突破,后续这个点会变成一个庞大的系统,但这个系统是找出来的,而不是计划出来的。

  最后一个,火箭发射式强调完美的计划和完美的执行,不能在任何细节上有偏差,是完美主义;但精益创业强调的是高速迭代,可以快速地从不完美开始,但是高速迭代,不断试错,最后逼近完美。

  事实上我们今天所讲的精益创业这个框架,整个框架紧紧围绕着这个认知而来的。当然我也想强调,不同的底层创新思维,不同的创业思维,最终可以导致企业完全不同的命运。

WB破产6年后

亚马逊谨慎进入生鲜电商

从一个城市切入、不断测试、做减法

至今都未扩张到全美

  2007年,有一家公司非常小心谨慎地进入生鲜电商这个行业:亚马逊。在WB失败六年之后,亚马逊建立了一个新的部门: Amazon Fresh。

  我们可以想像,以亚马逊的这个体量,它完全可以模仿WB,建很多大仓。但是亚马逊没有这么做,首先他选择一个城市开始:西雅图。选西雅图是因为西雅图地区对新技术和新服务的接受度比较高。

  他选了几个高端小区展开。这些小区购买力相对较强,居住密度相对较高。他一直对参数进行测试,然后小心谨慎的进行扩张。如果要使用亚马逊的这个服务,需要299美元会员费。

  精益创业0到1,不是做加法,是做减法。以亚马逊的能力,完全能够把人都拉进来,但是他先设置门槛,把不需要的用户过滤掉。而留在里面的用户,都是天使用户。天使用户对痛点如此之痛,以至于他愿意付出代价,来接受一个不完美的解决方案。

  后来,WB关键的仓储技术也被亚马逊以极低的价格收购。仓储机器人技术,现在变成了亚马逊大仓技术的一部分。亚马逊的这个业务到今天都没有扩散到美国其他地区。因为它认为有些关键参数还是没有到位。

  所以我们想特别强调,不同的创业的方法论,最终导致企业完全不同的命运,这个在WB和亚马逊中间我们看得非常清楚。

初创公司不是大公司缩小版

是在探索未知的商业模式

当你的解决方案与痛点高度吻合

就能带来巨大的价值

  我想对精益创业的逻辑框架做一个介绍。

  初创公司和大企业有什么本质区别?资源、约束条件之外,最本质的,初创公司首先不是大公司的缩小版,大公司是执行一个已经得到验证的商业模式,而初创公司是在探索一个没有得到验证的、或者一个本质上未知的商业模式。

  事实上初创公司需要自己的工具,这个工具就是精益创业。精益创业从本质上来说一共三块:

  第一块,商业计划。精益创业所说的计划和常规意义上的商业计划不是一回事,他只是前提和假设,而且是未经证实的前提和假设。

  第二块,如何来验证这些前提和假设

  第三块,如何来进行用户开发? MVP,最小可行化产品。

  首先看看商业计划,在精益创业框架里边,商业计划所起到的关键作用是提供关键的前提和假设,来评估创业的机会,促进初创企业的学习和成长。这里有一个基本的框架:

  第一:你的核心价值主张是什么?你能够为用户带来什么样的底层价值?

  第二,基于你这个核心价值主张,你识别的用户痛点是什么?你能提供什么样的解决方案?这是关于价值的创造。

  第三,关于价值的捕获,在为用户创造价值的同时,你自身能够从中间捕获什么样的价值?这就包括你的盈利模式,以及你的价值网络:谁是你的朋友,谁是你的敌人。

  这是一个非常简单的框架,但是是非常具有代表性的。

再美的商业计划都是假设

经不起和用户的第一次接触

初创企业的很多失败就在于

过早放大未经验证的商业模式

  所以我想再次强调,如果我们要对整个商业计划做简单探讨的话,商业计划最核心的就在于你为用户带来何种价值,在价值主张的基础上,你识别的用户痛点是什么,这是关于价值与传递。

  另外,你的盈利模式是什么,你的价值网络是什么,这是关于价值的捕获。一个有生命力的商业计划,必须是对这两者之间的动态平衡。

  事实上再完美的商业计划,它也只是前提和假设,经不起和用户的第一次亲密接触。你所有的事情都做完了,真正的用户才进入这个模型,这是很多初创公司死掉的原因。

  大公司不一样,比如宝洁要研发一款新牙膏,可以做现有产品线的简单细微的延伸性产品,但大多数的初创公司来说完全不存在这个前提。

  前惠普公司的一个高级产品经理,根据他自己在惠普的经历,写了一本书,中文叫《启示录》,这本书就是他在惠普产品研发过程中间的一个总结,提到了这样一个产品开发经历:

  我们辛勤工作一年多,牺牲了无数个夜晚和周末,开发出符合惠普严格品质要求的产品。把产品翻译成多种语言,实现国际化。我们还培训销售团队,向媒体进行展示,收到了良好的反馈,我们发布产品后,以为万事俱备,开始庆贺。但是,没人购买我们的产品。人们并不需要它。

  他说,我们自己所想象的解决方案,永远不是真实的解决方案。我暗下决心,除非知道产品是用户需要的,否则我再也不会盲目地投入进来了。

  所以再完美的商业计划,也经不起和用户的首次亲密接触。

  大公司是在执行一个已知的商业模式,而初创公司它是在探索一个未经验证的商业模式。

  初创公司的全生命周期分为四个阶段,第一个阶段和第二个阶段,这是商业模式的探索阶段;第三个阶段是商业模式的复制和放大;第四个阶段是商业模式的优化和执行。

  通俗话,第一、二阶段解决的是从0到1,优化和执行是从N到N+1。精益创业只关注0到1的阶段,商业模式的定义和验证。

  所以初创企业的很多失败就在于,过早地去复制和放大一个没有经过验证的商业模式,混淆了探索商业模式和复制放大商业模式之间的界限。要认识到,再完美的商业计划,也只是假设,闭门造车是行不通的。

  我们如果去看失败的初创企业,因为缺乏用户而失败的初创企业的数量,要远远的超过因为产品开发失败的初创企业。

精益创业只关注从0到1

核心是探索和验证基本假设

先打的不是主流而是创新用户

  精益创业的框架和我们刚才的整个橱窗企业的生命周期相对应。核心的就是两步,用户的探索来定义基本假设,用户的验证来验证基本假设,至于说用户的积累以及公司的运营,这个属于后续的商业模式的复制、放大和执行。

  我们首先来看看用户的探索,最核心的任务是来定义两个基本假设:定义痛点假设、定义解决方案假设。

  这个过程就像刚才亚马逊的案例,不是一个做加法的过程,是一个做减法的过程。先把减法做到极致,然后再做加法。

  这是一个倾听用户的过程。事实上通过和用户的互动,来定义两个基本假设,痛点假设和解决方案假设。

  在定义两个基本假设的基础上,下一步是进行用户的验证。用户验证核心的任务是检验两个基本假设。同时检验这个商业模式本身是否重复,是否很规模化。

  在检验这个过程中间是否能够找到那些的天使用户,如果无法找到这些早期的天使用户,我们就轴转,轴转就是调整,回到用户探索阶段。轴转要快速、敏捷、把握时机。

  很多初创公司的失败不在于商业模式不成立,而在于什么在确认商业模式成立之前,已经耗尽了他所有的资源。

  有本书叫《跨越鸿沟》,作者是摩尔,他认为理念和精益创业是完全相通的。他把用户分成三类用户:第一类用户是创新用户,技术爱好者和产品尝鲜者。这些人连夜起来去排队买爱疯的,这类用户一般占10%以下。第二类用户,是所谓的主流用户,他不会急于冲进去,他说我要看看别人用的怎么样,再来决定我买不买。第三类用户是怀疑主义者,这个比例也是很小的,一般在10%以下。一切出来的新技术和新事物,肯定不如老技术和老事物。

  如果要推一个新产品和新服务,怀疑主义者直接剔除,要切入的是主流用户还是技术爱好者?在《跨越鸿沟》理论出来之前,市场认为要打主流用户,因为主流用户是最肥的市场。

  《跨越鸿沟》认为我们先要打的不是主流用户,而是创新用户:

  第一创新用户和主流用户之间的距离在不断的缩短,因为产品进步的步伐在不断加速。

  第二,支撑这个理论的关键在于,主流用户基本上都是乌合之众。对新技术和新产品没有独立的认知和判断,是通过他身边的领先用户形成的。所以我们可以通过切入创新用户最后来拉动主流用户。

  所以摩尔提出如何来颠覆,如何来跨越鸿沟:

  第一,单点突破,找到用户使用场景中间的痛点,挖掘出单个创新用户群作为突破口。

  第二,以点带面,在单个用户群的基础上,集中力量于单个创新用户群,而不是四处撒网,以单个创新用户群来拉动其他主流用户。

  第三,这也是非常关键的一个原则,他举了一个例子,二战盟军在诺曼底登陆的时候,如果当时在跟着登陆,千万不要考虑打完诺曼底之后,接下来如何去解决巴黎这个事。在分叉口一瞬间的迟疑,就足以导致整个船只的覆没。

  所以这一个理论实际上跟精益创业是高度相通的。以单个细分的市场群,来拉动后续的主流用户。

  (作者龚焱,中欧工商学院教授)

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从0到1的最大危险: 过早放大未经验证的商业模式

初创企业的很多失败就在于,过早地去复制和放大一个没有经过验证的商业模式,混淆了探索商业模式和复制放大商业模式之间的界限。

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