[互动对话]领导力的价值与修炼

发表于  2015/09/15 17:43   约18分钟

曾仕强教授、杨壮教授、宫玉振教授在思客讲堂活动现场 孙韬 摄

  9月14日,台湾交通大学教授曾仕强、北大国发院BiMBA联席院长杨壮、北大国发院教授宫玉振做客新华网思客讲堂,围绕“领导力的价值与修炼”进行了对话,并接受了现场观众提问。本文根据活动内容整理。本次活动由新华网思客与北大国发院博士论坛联合举办。

“巧”是小聪明,“拙”才是大智慧

  思客:领导力最核心的是什么?领导力和管理力和权力有什么最本质的区别?

  曾仕强:现在大家都喜欢讲信仰,西方一讲到信仰就想到宗教,中国人讲到信仰应该想到道德,道德才是中华民族共同的信仰。因为中国人很早就了解到,所有看得见的东西都是生不带来、死不带走的,只有道德会带走,因此要重视那个能够带走的东西,不要重视带不走的东西。价值就是一个领导者要以身作则,让所带领的人自动来参照,也能够带动家人不断进行品德修养,就是最有价值的领导者。

曾仕强教授在思客讲堂现场 姚冠华 摄

  杨壮:我从中国的现象、企业、现实来讲。2005年谈领导力时,有一本很盛行的书叫《厚黑学》,当今在中国大学生中也有一部很盛行的电视剧叫《甄嬛传》。我们经过30年的文化发展,一直没有对一个领军人物应该具备什么样的道德水准提出自己的思想,因此,我们在这个认识过程中,有很多误差。

  权力和领导力有什么区别?按照《厚黑学》的说法,关键是要用自己的方式在一个充满权力之争的社会中真正找到自己的位置,才能有影响力,原因就是权力本身就带有价值和资源。有权力的人都拥有资源,拥有这些资源带来的物质享受,甚至还握有生死大权。而我认为,这是对权力认知的一个极大误区。

  权力在某种程度上是为人民服务,但正因为它背后的这些东西,它很多时候对人的影响很大。有些拥有权力的人也有领导力,因为他们自己身体力行,有一些价值让别人认同,而且对问题看得很准,品德价值也很棒,说到做到,有承诺就有行动,知行合一,这样的人有权力之后会对别人施加更大的影响。但是如果一个有权力的人没有领导力价值,只能影响到表层,当他离开这个位置之后,大家不会跟随他走,这就说明了权力和影响力、领导力之间的区别。

杨壮教授在思客讲堂发表演讲 姚冠华 摄

  宫玉振:毫无疑问,很多时候领导者就是掌握权力的人,所以我们经常把领导力和权力混为一谈,甚至把领导艺术认为是权谋,其实并非如此,领导力和领导艺术之间最大的区别就是为己还是为公。

  以曾国藩为例,他是一个权谋的典型,很多人读曾国藩是为了读懂厚黑学,这是一个最大的误区。曾国藩身上确实有一些权谋在,因为作为一个官员,在官场上要想生存,他就必须适应现实的环境,必须做到“内方外圆”。但是“外圆”的前提一定是“内方”,“内方”就是一种原则性,他在原则上是不会让步的。真正让他成功的不是那些“外圆”而是“内方”。曾国藩的成功很重要的一个因素是理念,同时这也是湘军成功的一个最关键的因素。

  曾国藩有一句话,“惟天下之至诚,能胜天下之至伪;惟天下之至拙,能胜天下之至巧”。“拙”就是比较实在的意思,一个团队、一个组织成立时大家都比较实在,没有太多心眼,但是很多人慢慢学会了玩心眼捞好处,然后大家都去效仿他们,最后这个组织就都是权谋斗争。突破这个困境,就是“惟天下之至拙,能胜天下之至巧”,把所有东西拿到桌面上来坦诚相见。“巧”是一种小聪明,“拙”才是一种大智慧。真正的领导力一定是有大智慧的。

领导力的核心是理念和制度

  思客:我们知道军队的执行力很强,执行力如何转化为领导力呢?

  宫玉振:这是一个很大的问题。军队要把战略转化为执行力肯定要中间的环节。首先,信念和价值观念很重要,“上下同欲者胜”,不约而行不约而得,不用下命令就知道怎么做。就像共产党当年的军队,信仰永远是执行力的前提。

  第二,要转化成执行力一定需要制度的设计。人都是理性的,都知道自己的利益在什么地方。关键是领导者能否通过设计一种制度,让他们认识到,他们个人的目标和组织的目标是一致的,这样,原本的被动执行就会变成自觉、自发的主动执行。

  管理过程中最核心的要素一是理念,二是制度。我们再回过头来看共产党的军队,共产党成功的关键要素其实有两条:一是组织的力量;二是宣传的力量。共产党就是这样一步步打造成执行力极强的团队的。

  思客:中国现在有很多企业家,包括曾做客思客讲堂的王健林、王石、柳传志,他们都是军人出身。您觉得什么样的军人特质在他们的成功过程中发挥作用?

宫玉振教授正在发表演讲 郭小天 摄

  宫玉振:我想就是令出必行,没有任何借口。作为军人,遇到问题不是想事情怎么难做而是必须找到解决问题的办法。

  杨壮:宫老师也当过兵。

缺乏清晰价值观,企业“走出去”难免受挫

  思客:曾教授,您怎么看待中华文化在国际上的竞争力?

  曾仕强:我认为“第三次世界大战”已经开打了,不是武力战争,也不是外交战,更不是经济战,而是文化战。短短30年,我们复兴得很快,中华文化的快速复兴不但挽救了中国人,而且挽救了全人类。我很推崇德鲁克先生,他是唯一一个比较倾向东方的美国管理哲学家。欧洲和美洲已经开始认定的确有中国式的建构,以前他们只承认有新加坡模式。对西方我们要看现象,西方的现象已经很成熟了,对中国自己则不要看现象,因为我们的现象还在不断改变中。

  思客:请问杨壮老师,现在很多中国企业在国际化进程中有很大的成绩,但也面临了很多的冲突。有这样的说法,往往赢了一场战役输了一场战争,甚至是赢了一个项目但输掉了对方的尊重。您怎么看待这个情况?

  杨壮:近几年,中国企业往外走取得了很大的成就,第一次出现外流投资直接超过外国资本进入中国的情况。这也反映出中国企业往外走的力度,无论是国企、民企还是股份制企业。这取决于行业和国家,同时也取决于地区和时间,但企业在整个进展过程中有成功也有失败。

  我认为有几个原因。首先从管理者的角度,特别是从领导力的角度讲,如果认为它是艺术,一个重要的走向就是中国人讲的天时、地利与人和。当地利与人和发生变化时,在中国环境下的成功构不成世界的成功。一些企业管理者摆脱不了中国社会人文思想的观念,如果去亚非拉国家,有些国家经济上比我们慢半拍,体系制度和我们比较雷同,在这些国家容易成功;但是去一些经济发达国家,就会发现原来的行为举止可能会出现很大的问题。

  第二,企业往外走一定要有目标。企业往外走的目标不太一样,因为有国企、民企、跨国公司的差别,同样的问题有不同的观点,因此企业往外走时取决于是哪类企业、哪类人,目标是否一样。无论企业的目标是什么,走出去时一定要清晰,如果目标不清晰到了国外就会遇到很大的问题。

  第三,企业要有很清晰的价值观。企业出去后要做什么、展现什么都要很清晰。很多企业并不了解中国人智慧的实质,把谋略的东西带出去,就会认为是在玩阴谋,这种情况比比皆是。比如在硅谷,一个企业家买下一家公司,第二天就要把企业一半人裁掉,这样做在硅谷会受到巨大的谴责,因为违反了硅谷的人文生态。

  最后,企业不能没有成熟的生产管理体系。日本企业在美国的制造业很成功,但金融业、服务业很失败。原因就是日本制造业有建立在日本生产技术之上的一套管理模式,即使到美国后,因为有自己的产品、价值和生产规划,很容易被接受。但是服务业和金融业的个性很强,日本的银行到美国,仍采用日本管理模式,几乎全部受挫。从这点上我们更应该说管理本身是艺术,当环境发生变化后,一定要对当地的人文环境、法治环境有所了解,这也是中国文化包容的一个方式。

  思客:杨壮老师,您刚才讲到中国企业走出去,在学习西方的管理艺术、管理方法时,事实上也有一个水土不服、需要调试和本土化的问题,在这方面您有什么建议?

  杨壮:最近看到一个趋势,中国企业正在崛起,同时外国企业在中国受到了很大的挑战,而且不仅是本土化的问题。外企离开中国的因素很多,首先是经济问题,中国劳动力成本增高,欧美企业选择把工厂从中国移到越南等地方;其次是政策原因,外资企业刚到中国时,政策给了他们很大的空间、很多特殊的待遇,最近这些特殊待遇渐渐取消,他们原来的优势就不大了;第三是吸引力,在互联网时代,中国企业和国外企业几乎是同一起跑线,国外企业的技术中国企业几乎都有,外国企业做的中国企业也可以做,拥有自己的知识产权。比如华为的知识产权在国际上是第一,中兴是第二,有很大的技术优势,吸引了很多其他的人才;最后是人才问题,这些年里外企给中国企业上了很多课(包括管理),中国的国有企业和民营企业都在学习外国的经验,一开始是“拿来主义”,然后慢慢做改变,一些中国企业大了以后还吸引了很多外国人,因此人才问题对外国企业来讲就变成了新的大问题。

  所以,很重要的一点就是西方现在正在没落。西方有很多问题,但也不断在做调整,中国在进步西方也在进步。互联网时代,人类考虑的问题几乎是同样的,因此行为举止一定要符合这个时代的趋势。世界上越来越多的企业和企业家的成功案例越来越相似,而不是更差异化,因为在趋势面前,任何阻挡趋势的企业恐怕都要受到挫折。

我们最需要的不是执行力,而是应变力

  孙东伟:中国式管理和西方式管理在领导力方面到底有多大的差别和区别?这个区别的本质是在什么地方?这个问题想先请教一下杨教授。

山东鲁花集团有限公司总经理孙东伟在思客讲堂现场提问 孙韬 摄

  杨壮:因为历史和文化的原因,我们习惯了的行为举止,在某些方面可能适应不了西方文化。举个例子,美国企业到中国来,认为在绩效评估面前人人平等,因此在绩效评估之后可以在公开场合把一个领导进行批评,并让该领导走人。他们不会想到这个领导一走,可能会有十个人跟着一起走,因为中国有句话叫“士为知己者死”,这就是领导力的重要性。出现这样的现象有很重要的原因:中国虽是法治国家,但同时还有很重的人文主义色彩,企业是社会的缩合体,所以在大环境下就不可能全盘接受西方的管理文化。中国社会正在发生变化,我们的价值观也慢慢从外在走向内在,从物质上的幸福生活和成就感等,变为精神上的思想自由、诚信与和谐,而领导力这门艺术,也会随着环境的变化而变化。

  再举一个例子。德国人是“方脑袋”,在德国企业里一件事黑就是黑、白就是白,由于教育原因,他们的眼睛里揉不得沙子。中国人做事很多时候却不是这样的,我们从小受到的教育就是谦虚使人进步、骄傲使人失败,心里懂得但不说,而德国人会认为这样做是狡猾、奸诈的表现。我认为,随着沟通和开放,随着中国人走出去、外国人走进来,不同的文化会融合,但不能相互替代。一个真正世界级的体系,应该是既有东方、也有西方,不能是完全东方化,也不能是完全西方化。

  曾仕强:人性的尊严就是自主性,而中国人是全世界自主性最高的人,同时也最难管理。我们既不理性也不感性,绝不像日本人或西方人那样,一个事情要彻底搞清楚。无论是什么方法,只有在我们内心愿意接受时才有效,否则怎么都没有效果。

  我有三个观点:第一,全世界高阶层的领导都慢慢走向中国式。第二,最难当的不是老板,而是中层管理,他们都是“夹心饼干”,所以我们应该多关心他们,而不是把注意力集中在老板身上。第三,跟美国人在一起时能用美国人的方式应对,跟德国人在一起时能用德国人的方法来应对,但是对自己的同胞,一定要用同胞的方法才能得到他们的心。我们不能得到一样却又失掉一样,那不是真正的包容性。面对各种不同的文化冲击,中国人最需要的其实不是执行力,而是应变力。

  宫玉振:领导力理论中有领导者、追随者和情境的三环理论,不同的追随者和不同的情境一定会出现不同的领导行为。

  第一,情境不同,中西领导力就不同。中国文化重视关系、人情,西方更重视法律,所以大家做事的逻辑也不一样,我们是情理法,西方则是是法理情,不同的情境必然有不同的领导行为。同样是中国式的管理方式,在中国文化环境下有效,在西方环境下可能就不管用。也就是说,在一定意义上,中国文化是在中国文化圈里才有效的,可能目前还不具备覆盖全球范围的能力。如果中国人用东方的这套理念去管理西方,可能就要出问题。

  第二,追随者不同,领导行为也就不一样。举个简单例子,60后和今天的90后就完全不在一个频道上,更不用说00后了。生存环境和成长经历决定了60后这一代对公司有忠诚和敬业的精神,但是现在的90后和00后就比较随性,这就是差距。因为追随者不一样,所以领导行为也要与时俱进。在今天的互联网时代和全球化时代,国内孩子和国外孩子的价值理念和行为观念越来越接近,尤其是90后和00后这一代,这就说明领导力一定有一个趋同的趋势。

当领导发生冲突时,下属要坚守自己的价值


  郑承军:如果在一个集体领导当中,领导的禀赋、兴趣、个性不太一样甚至南辕北辙,下面的执行者该怎样听领导的话,怎样协调这种领导力?如果出现了冲突怎么办?我想把这个问题抛给从军营里面出来的宫老师。

北京语言大学当代中国研究所所长在思客讲堂提问 姚冠华 摄

  宫玉振:作为管理者,要学会的非常重要的一门学问就是管理自己的上级。我们一般认为管理是针对下级来说的,其实它同样包括管理上级,管理好上级才能保证任务能够完成,这也是关键时刻能够得到上级理解和支持的非常重要的因素。

  作为下级来讲,当领导出现矛盾的时候,首先要做的一条就是一定不要搀和,要尽量调和两者关系,弥补矛盾。采取这样一种领导艺术或者管理艺术,可以从正反达成一个“和”的结果。

  比如周恩来总理,最擅长的是能在表面看来对立的两种观点基础上提出第三种意见,而这第三种意见又是两人想共同表达的意思。所以管理需要倡导提出“转化”的意见,这是解决矛盾冲突的上上之策。

  当领导出现大的冲突的时候,自己要有底线,要有自己的判断,这时候一个人的价值观念就起了至关重要的作用。如果两种意见是冰火两重天,只能取其中一种意见,就更考验一个人真正的价值。价值是决定一个人长远选择的根本要素,不能因为眼前的利害而去做出违背自己内心价值的行为,那是短期的行为。领导出现冲突是不可避免的,下属被卷进去也是很现实的,但是所有的领导都会尊重那些真正有自己价值并且能坚守的下属。

领导一个人,要先理解他的需求

  现场创客提问:第一,如何带领90后的团队?第二,如何有效影响传统行业和企业的领导并获得他们的认同?

  宫玉振:在任何时代,都要了解追随者们内心真实的追求和需求。首先必须研究90后的特点,对他们来说,可能快乐、个性、幸福和开心是第一位的。90后的成长和80后、70后完全不一样,70后还需要担心生存问题,80后经济开始富足,90后的生存根本不是问题,所以他们要发展自己的个性。以90后为主的公司文化一定和以60后、50后为主的公司不一样,要学会用90后使用的语言表达他们想表达的思想,满足他们的需求,这样的领导力才会真正打动他们。说白了就是要真正理解、研究、把握、进入这样一个群体,才有可能完成有效的领导。

  与传统行业的领导打交道也是如此。80后有很多观念和50后、60后或者更早一些人都不一样,就要分别了解他们的需要和观念。比如我,更看重的是一个人的品质。了解一个人的前提是理解他的需求,这很重要。

  曾仕强:我有一个建议:我希望你脑海里不要有什么80后、90后之分。对我来讲人只有两种:一种听得懂我讲话的人,一种听不懂我讲话的人。西方人有代沟,实际上是心中有分就分,心中没有分就合了,这是很容易整合的事情,心中不能分是最要紧的事情。

未来领导力的核心应该是一种创新

  思客:有一个报告说,现在真正带来的挑战不是领导力的挑战,而是领导力发展的挑战,未来领导力发展的挑战具体的形态应该是什么?怎么能有效或者更快地提高领导力呢?

  宫玉振:未来领导力的核心应该是一种创新,因为现在是一个新的时代。至于如何发展自己的领导力,就是知一句便行一句,身体力行,领导力一定是靠打出来的,不是靠想出来的。

  杨壮:在中国特定环境下,要培养自己的领导力就一定要进行深刻的反思,读万卷书、行万里路,最后要知行合一。

  我觉得在未来的领导力过程中,很重要的一条是德鲁克所讲的,不仅要正确地做事,还要做正确的事;以及稻盛和夫讲的,作为人,何为正确。这也是今天领导力面对的最大的问题。

  思客:谢谢三位嘉宾做客思客讲堂,今天思客讲堂大家在更大程度上感受到了思想的碰撞。刚才杨老师也提到:我不同意你的观点,但是我捍卫你的权力。通过碰撞体现思客的宗旨,发现思想力、成就影响力。

  (版权声明:本文为新华网思客独家稿件,谢绝转载。授权合作请联系sike@news.cn)

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