王健林在2015年中国绿公司年会上关于万达转型的主题演讲话音刚落，马云就一再逼问：万达准备为转型付出多少代价？王健林最后不得不回应说：不准备付多大代价，代价太大了，我们就穷了。台下轰然大笑。——其实这一问一答另有玄机，它折射出中国企业家关于转型与变革难以启齿的忧心与焦虑。

　　变革的“死穴与生机”

　　企业本身是一个实际的存在体，所以肯定有生有死，但不会因为环境一变企业就死掉。保持持续、保持领先是企业的永恒挑战。一个比较乐观的理由是，企业发展到一定阶段，问题基本都出现在文化和组织上，绝对不是什么资金、技术、市场。如果问题出在文化和组织上，实际上就有机会了，如果你的组织和文化是持续开放的，就有机会实现自我变革。

　　我认为大企业在文化和组织变革上有两大优势：一是大企业有规模和基础在开放上做投入，二是大企业文化中都有一些优秀的基因，只是有时会把它忘了，当环境逼到它痛时，又会唤醒它的基因。比如IBM的文化基因并没变，还是那三句话：尊重个体、行动卓越、顾客至上，但为什么在郭士纳接手前濒于破产呢？就是把这个基因忘了，IBM能奇迹转型成功，就在于又唤回了这种文化基因。

　　一个企业能有机会革自己的命，本身就是一种优势，如果连革自己命的机会都没有就更糟。企业自我变革最难，所以我才说根子上的障碍是组织和文化，也就是说，企业持续发展的障碍并不是外部，而是你自己。

　　这个时代的特点就是这样，以前外部敌人很清楚，你知道怎么打他，怎么跨越，现在外部全是朋友，敌人变成了自己，你反而不清楚了，因为打自己最难。而且这个敌人还不仅是老板个人，还有整个组织的人，组织里每个人都要革自己的命，你说这有多难？

　　“变革悖论”：既要赚钱，又要转型

　　不久前听一位老师介绍稻盛和夫讲京瓷，京瓷55年来从来没有亏损过，也从来没有裁员过，人家问稻盛你为啥能做到这一步，稻盛说京瓷储备的现金，足够让这家企业什么都不做，正常发工资24年。

　　也就是说企业在变革时一定要有足够的回旋空间，如果当期经营压力不给这个回旋空间，变革是很难做的。中国企业在变革特别难的一点就是之前积累的盈利实际上是不够的，本来身处白热化竞争就导致利润空间不足，有钱的时候又把钱乱花掉。这一点中国的大企业和真正的跨国大企业还是有很大区别的，积淀还不够。

　　中国企业如果想变革升级，就必须承受转型中的亏损或失败。这一点我还是很欣赏2006年的TCL的，确实把转型的痛硬吞下来，然后硬转。这就是“向生而生”，一个企业要抱着必活的信念，就必须得承受转型巨痛，包括对自己很多东西的超越和遗弃。

　　另外有必要指出，很多中国企业对利润的认识一定要扭转过来。利润很重要的一个功能不是为了行业第一，也不是为了赚很多钱，而是为了企业可持续发展做准备和投入。

　　在刚刚结束的2015稻盛和夫经营哲学上海报告会上，稻盛先生结合中国经济发展现状为中国企业家开出了永续的良方：“企业经营一定要创造高收益”。他甚至直接强调“不管什么行业、什么产品，既然干事业，那么最低也要做出10%以上的利润率，否则就称不上是什么企业经营。”因为只有这样，才可以让企业永续发展，为员工、股东和社会进步做出贡献。

　　用“求生欲”激活企业原动力

　　从我自己角度来看，我觉得只要是努力应变的企业，都有生的机会。你看今天华为在变，美的在变，格力在变，万科在变，万达在变，小米也在变。因为在今天的巨变的环境下，企业不是在求发展、求机会，而是求生，求生的原动力比以往更加迫切。

　　还有一点也是让我觉得非常有意思的地方，中国文化的特质也会使中国企业一定有很强的生命力，因为中国文化不是内心评价，而是外部评价。虽然孔子非常希望“内圣”，但还不忘加上一个“外王”，也就是说中国人不管内心如何成为圣贤，如果不拜为王者，也不会有人承认你成功。正是这种外部评价使得中国人很难真正“放下”。但这也正是其具有强烈求生欲望的原动力，也是我们对中国企业转型与变革的成功寄予期望另一个原因之所在。

转型，如何把握当下与未来的最佳平衡点？

“向生而生”，以未来决定现在