陈春花:吞得下转型之痛,才能实现转型

发表于  2015/07/15 05:44   约5分钟


  王健林在2015年中国绿公司年会上关于万达转型的主题演讲话音刚落,马云就一再逼问:万达准备为转型付出多少代价?王健林最后不得不回应说:不准备付多大代价,代价太大了,我们就穷了。台下轰然大笑。——其实这一问一答另有玄机,它折射出中国企业家关于转型与变革难以启齿的忧心与焦虑。

  变革的“死穴与生机”

  企业本身是一个实际的存在体,所以肯定有生有死,但不会因为环境一变企业就死掉。保持持续、保持领先是企业的永恒挑战。一个比较乐观的理由是,企业发展到一定阶段,问题基本都出现在文化和组织上,绝对不是什么资金、技术、市场。如果问题出在文化和组织上,实际上就有机会了,如果你的组织和文化是持续开放的,就有机会实现自我变革。

  我认为大企业在文化和组织变革上有两大优势:一是大企业有规模和基础在开放上做投入,二是大企业文化中都有一些优秀的基因,只是有时会把它忘了,当环境逼到它痛时,又会唤醒它的基因。比如IBM的文化基因并没变,还是那三句话:尊重个体、行动卓越、顾客至上,但为什么在郭士纳接手前濒于破产呢?就是把这个基因忘了,IBM能奇迹转型成功,就在于又唤回了这种文化基因。

  一个企业能有机会革自己的命,本身就是一种优势,如果连革自己命的机会都没有就更糟。企业自我变革最难,所以我才说根子上的障碍是组织和文化,也就是说,企业持续发展的障碍并不是外部,而是你自己。

  这个时代的特点就是这样,以前外部敌人很清楚,你知道怎么打他,怎么跨越,现在外部全是朋友,敌人变成了自己,你反而不清楚了,因为打自己最难。而且这个敌人还不仅是老板个人,还有整个组织的人,组织里每个人都要革自己的命,你说这有多难?

  “变革悖论”:既要赚钱,又要转型

  不久前听一位老师介绍稻盛和夫讲京瓷,京瓷55年来从来没有亏损过,也从来没有裁员过,人家问稻盛你为啥能做到这一步,稻盛说京瓷储备的现金,足够让这家企业什么都不做,正常发工资24年。

  也就是说企业在变革时一定要有足够的回旋空间,如果当期经营压力不给这个回旋空间,变革是很难做的。中国企业在变革特别难的一点就是之前积累的盈利实际上是不够的,本来身处白热化竞争就导致利润空间不足,有钱的时候又把钱乱花掉。这一点中国的大企业和真正的跨国大企业还是有很大区别的,积淀还不够。

  中国企业如果想变革升级,就必须承受转型中的亏损或失败。这一点我还是很欣赏2006年的TCL的,确实把转型的痛硬吞下来,然后硬转。这就是“向生而生”,一个企业要抱着必活的信念,就必须得承受转型巨痛,包括对自己很多东西的超越和遗弃。

  另外有必要指出,很多中国企业对利润的认识一定要扭转过来。利润很重要的一个功能不是为了行业第一,也不是为了赚很多钱,而是为了企业可持续发展做准备和投入。

  在刚刚结束的2015稻盛和夫经营哲学上海报告会上,稻盛先生结合中国经济发展现状为中国企业家开出了永续的良方:“企业经营一定要创造高收益”。他甚至直接强调“不管什么行业、什么产品,既然干事业,那么最低也要做出10%以上的利润率,否则就称不上是什么企业经营。”因为只有这样,才可以让企业永续发展,为员工、股东和社会进步做出贡献。

  用“求生欲”激活企业原动力

  从我自己角度来看,我觉得只要是努力应变的企业,都有生的机会。你看今天华为在变,美的在变,格力在变,万科在变,万达在变,小米也在变。因为在今天的巨变的环境下,企业不是在求发展、求机会,而是求生,求生的原动力比以往更加迫切。

  还有一点也是让我觉得非常有意思的地方,中国文化的特质也会使中国企业一定有很强的生命力,因为中国文化不是内心评价,而是外部评价。虽然孔子非常希望“内圣”,但还不忘加上一个“外王”,也就是说中国人不管内心如何成为圣贤,如果不拜为王者,也不会有人承认你成功。正是这种外部评价使得中国人很难真正“放下”。但这也正是其具有强烈求生欲望的原动力,也是我们对中国企业转型与变革的成功寄予期望另一个原因之所在。


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陈春花

北京大学国家发展研究院教授、BiMBA商学院院长 /  86 篇文章

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以前敌人是外部的,很清楚,你知道怎么打他,怎么跨越,现在外部全是朋友,敌人变成了自己,你反而不清楚了,因为打自己最难。

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