转型,如何把握当下与未来的最佳平衡点?

发表于  2015/07/01 10:29   约8分钟


  转型最大的挑战就是如何做好当期,又能够转向未来。多年前我特别喜欢IBM前总裁彭明盛说的一句话“变革当趁好时光”,这句话在我看来,是提醒大家,变革需要付出成本,需要时间,如果企业在经营良好的情形下,可以从容去做转型与变革。我很认同这句话,但是也非常清楚,中国大部分企业在好时光的时候,并没有去做转型和变革的事情,而是想趁着好行情,把属于自己的机会全部拿完,根本没有想去做改变的事情。往往在企业遭遇到困境,或者行情不好,或者市场发生根本性变化的时候,不得不做出改变,此时已经不是企业好时光,这也是为什么中国企业做转型和变革如此困难的根本原因。

  但是,即使企业处在不好的光景里,正如之前的文章所阐述的那样,技术与市场的变化,要求企业必须做出改变,作为企业的领导者,就需要在转型与变革中,既要把当期业绩做好,又要为未来成长做出投入,这的确是非常困难的事情,但是也是确保转型成功必须要做的事情。如何做到这两者的平衡呢?需要在行动中做出安排。

  方法1:用不亚于任何人的努力改造当期业务

  我切身体验到,当公司确处在一个需要转变的时刻,你和你的团队能够在转变中,不惊慌、不烦躁、不迷茫,是作为管理者首先需要解决的问题。因为转型首先要解决持续经营的压力,当期业务如果解决不好,就很容易造成员工莫衷一是、失去信心与动力。

  转型首先遇到的肯定是困难,当下的行情、消费的状态、宏观经济的不确定性、既有经营压力的传递等,都是实实在在的客观存在。甚至组织本身也有着许多问题,经理人的待遇、公司文化的不适应、同行发展的诱惑、成长空间的压力、组织内部的不协调等,也都是实实在在的现状。但是,当你眼里只是盯着这些似乎天大的障碍时,也封闭了脚下的路。你根本看不到以公司目前的规模、产品、市场理解能力、团队基础等等,以及正在变化的消费需求本身,也都是实实在在的机会。那么,你也根本看不到雨后的彩虹。

  是的,关键是你是否确信自己可以解决这些困难,转变这些现状。关键是你是否付出不亚于任何人的努力。当期业务都是团队成员自己所熟悉的业务,之所以遭遇到困境,客观环境一定是原因,但是客观环境也是同行都遭遇到的环境,所以只要解决自己内部的问题,就可以取得好的绩效,而内部问题的解决只需要我们自己做出努力即可。

  大前研一的著作《专业主义》中有这样一段话“无论是国家、企业还是个人,都非常需要具备使自己的肉体和精神在未知的空间中经受锻炼的气魄。”这段话留给我深刻的印象,所有能够战胜挑战,不断创造奇迹的人或者组织,都是全力以赴,专注于所追求的目标的。耐克公司的菲尔·奈特说:“即使是想开餐馆,如果没有每天在厨房工作23小时的思想准备,那么还是放弃为好”,如果不能够专注于自己的工作,目不斜视地埋头于自己的工作,便无法成就事业。“我的别的什么都没有了,只剩下这件事。”——只有对这项工作如此专注,并时刻记住这一点,就必定会获得发展达成目标。

  方法2:用组织效率和顾客语言创造当期业绩

  如果用心观察就会发现一个共性,那些急需转型的企业,之前随着组织的日益庞大,也日渐远离了消费者?组织成员更多会被公司的管理事务所困惑,会本能地恐惧转型带来的压力。若此,又何谈介入到顾客的价值创造中?忘记了初心,不专注于客户端,又如何获得当期绩效和市场价值呢?

  中国企业发展到今天,营销的基本要素已经在行业中扎根,如回归顾客,产品品质、满足顾客需求等等,成本要素、规模要素、产品服务、技术创新等等已经普遍在行业内展开,从外部而言,行业同质化竞争带来压力和困境,从内部看,效率低下,内耗以及没有创造活力带来的增长乏力,这两者使得你的企业无法从创造顾客的价值中脱颖而出?如果做一个推断,当同行都在做相同的事情时,“组织效率”和“顾客语言”才是帮助你走出困境的核心要素。

  组织效率:企业发展到一定的阶段,内部效率会成为一个影响当期业绩的重要因素,从职能、分工、流程、会议、决策以及资源的使用,每个环节都会产生冗余。更大的消耗是在工作习惯以及固有的经验上,因为之前的成功使得很多经理人非常自信于自己的经验,学习能力甚至也因此而衰退,这一切会导致组织效率非常低下。同时,因为组织结构的稳定性不容易被打破,决策者往往离市场和顾客很远,让本来就低效的决策,有可能本身就不符合顾客或者市场的要求。如果你可以在组织效率上做出改善,可以确信,经营的能力就会得到提升,从而实现当期业绩目标。

  顾客语言:任何企业想获得业务上的绩效,一定是要与顾客在一起,让顾客选择你。我曾经谈论过这个话题,自己给了一个概念,叫做“顾客语言”,也就是让顾客能够听懂你,理解你为他所做的事情的价值。当顾客转了一圈后发现,原来有一个企业给他的正是他所关注的一切,无论是自身的成长、盈利还是抵抗风险的对策,都是他日思夜想的问题。这种“语言”让顾客与这个企业完全融合在一起,根本无法区分,甚至是一个共同工作体,工作标准、模式以及流程完全融合在一起。当企业拥有了专注于这样的“顾客语言”时,顾客会帮助你实现当期业绩目标。

  所以需要专注于顾客,专注于核心价值的创造。放弃思维行为惯性,更不能心存侥幸。要知道,我们付出多少,顾客给我们的感觉和信任就会是多少。服务,一定是一个行动结果。请记住:无论你的目标多么宏大,竞争如何残酷,只要有“必胜”的信念、坚定创造价值的信仰、以及不亚于任何人的努力,必能达成所愿!

  方法3:开放组织为未来成长做布局

  所谓转型,就是也为未来做出现在的选择,并落实到具体的行动上。中国企业在过去30年间并未遇到太大的挑战,是因为在许多行业和领域都是一个自然增长的状态,这也使得企业一直在做着自己熟悉的业务,自己习惯的动作,并未有什么不适应的情况出现。很多企业就误以为,这是一个可以长期使用的方式,增长是一个自然而然的事情。市场自然增长给企业带来的增长和业绩,误导了很多企业,也掩盖了企业对未来关注不足的缺陷。但是随着各个行业产能过剩,供大于求,市场自然增长停滞,用一个现在大家常说的“新常态”的出现,企业如果不做出转型,一定是无法持续的。

  意识到需要转变并不是一个太难的事情,因为外部的压力会给企业感觉。如何去为未来成长做出投入,怎样做才可以保障到新的发展方向能够切实获得发展?的确这是两个根本的问题,如果不能解决,也自然无法实现转型。

  新的发展方向同样也需要新的组织能力,而且一个更为现实的问题是,新能力无法在组织原有的能力上生长出来,甚至因为原有组织力量的强大,会让新业务以及新能力被遏制住;更因为新业务还无法贡献当期的价值,原有业务依赖于自己的价值贡献,也不会给新业务以好的成长空间,哪怕人们已经在转型上达成共识,习惯和固有的经验也会条件反射般做出选择,让新业务无法顺利地嫁接到组织中。

  我开始引领公司变革和转型的时候,所遭遇的情况就是如此,所以我提出了“新希望六和+”的模式,这个选择帮助到公司,去与新的商业模式组合,与新的组织能力组合,从而让公司在很短的时间里,获得了很多新发展,并借此让公司拥有了一些全新的能力。我们和统一方便面相“+”,使得公司拥有了直接面对消费者沟通的能力;我们与永辉生鲜“+”,使得公司拥有了大型商超的能力;我们与和创科技“+”,让我们拥有了移动互联网的能力;我们与全球最强的供应商以及跨国银行相“+”,使得我们拥有了全球融资的能力以及整合资源的能力。

  只要开放合作,未来就一定属于你。

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陈春花

北京大学国家发展研究院教授、BiMBA商学院院长 /  86 篇文章

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意识到需要转变并不是一个太难的事情,如何去为未来成长做出投入,怎样做才可以保障新的发展方向能够切实获得发展?这才是难题。

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