转型,让改变在“现场”发生

发表于  2015/06/03 15:54   约8分钟

  对于企业来说,无论是转型,还是内部变革与企业升级,其核心都是一个,就是组织如何激发每一个成员,与企业成长同步,而这对管理者而言是最大的挑战。

  改变来自于一线还是总部?

  我始终记得自己在青岛海景花园酒店的感动体验。一天清晨,当一个门卫看到我的汽车发动机出现问题,主动上前询问是否需要他通知酒店车队帮忙。出于好奇,我问他天这么冷是否能够调得动车队。他回答说只要顾客需要,他能够调动包括总经理在内的任何人。当时不禁对这个酒店的管理发出由衷地赞许。接下来的留心关注,也证明了这家普通的五星级酒店给人带来的不同寻常的感受,它总是能够让顾客在细微之处感受到被照顾和被关怀,而这一切都是通过一线员工一点一滴的行动感动着顾客的。

  任正非“让听得见炮火的人指挥战争”的管理智慧,也一定来自前线。因为一旦战役打响,决定胜负的权力就交到前线战士手里了。只有亲临实战的人,才能够明白这句话生死攸关的含义。也才能领悟到开启明天曙光的智慧。

  稻盛和夫也因为亲身的经历得到一个结论:解决问题的答案总是在现场。注重现场力量已经成为日本公司的传统。所谓的 “现场”,第一个含义是对于组织的意义。讲求组织动力源泉来自上下同心、团队努力,而只有现场才能让中高层管理者跟员工打成一体,也才能让每一个员工都感觉到“现场是我的”的切身体验。第二含义是指提高效率和整个运营的方式,认为员工才是解决问题的主人,现场很重要。这个道理往往被大家运用在日常管理中,但是却不知道,转型也是一样的道理。如果仅仅是高层提出转型的要求,而现场没有呼应和动作,转型一定是无法实现。

  所以一定是让改变在“现场”发生,让一线员工真正被调动起来,才可持续突破极限,释放潜能,立于不败。所以,作为组织转型的重点不是理念灌输和观念改变,而是要把一线员工中潜在的、隐性的创造能量给发掘出来。

  联想的“发动机”文化

  看到柳传志先生在联想30周年之际写给全体员工的一封信,最让我触动的就是联想提倡的“发动机文化”。其核心是指,最高层管理层是大发动机,而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。我们不妨仔细阅读一下柳先生的这封信:

  在我印象中,香港人做事往往中规中矩、一丝不苟,老板叫做什么就做什么,老板叫怎么做就怎么做,不偷懒,也不越权。在联想把这叫‘齿轮文化’。齿轮可以高效运转,但本身不产生动力。联想提倡的是“发动机文化”,意思是最高管理层是大发动机,而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。

  大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线(当然制定这些时也会请小发动机参加研究),每个小发动机努力吃透总目标,然后领回分解到自己这一部分的子目标,以及相应的责、权和利(责、权、利是可以和大发动机讨论商榷的)。据此,小发动机定出一套工作方案,先提出个概要和大发动机对一下,看是否正确了解了上级意图,这称为‘对大血管’。然后就可以召集本部门的骨干研究,要过到河那边去摘桃子,咱们到底是造船,还是建桥?游泳行吗?于是小发动机就会有各种创新的方案,就会发现更有潜质的小发动机苗子,而且自觉地不断提高执行力,把激励使用得更到位,最后的结果,大多数情况是出色地完成了任务。

  这种做发动机完成任务的感觉,和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中,主人翁的感觉也越来越浓,小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才,而且自己也想要更大的平台。

  柳先生最后将立意放在了联想文化上:“如果让我只说一件事,我就说说这个发动机文化吧。只有大小发动机都倾力投入,企业才能发展得更好。只有企业发展好了,反过来才能为大小发动机创造更大的舞台。虽然,一个企业要能持续高速发展,发动机文化远不是充分必要条件,但30年来,联想就像一个奔日子的人,前面,永远有不断往高了挑的目标;脚下,正是大小发动机层出不穷,而且同步开足马力,才催生了无比澎湃的动力,推动我们勇往直前。”

  联想的人才是在一线实践中“用”出来的,那也正是联想的“发动机文化”管理模式本质,可以永续驱动联想机器运转的动力系统。

  转型需要上下同欲

  联想的“发动机文化”有效地解决了现代管理对于中国企业的落地问题。而其有效实践证明企业可持续发展的核心是激发人,激发人的主人翁感,激发人内在成长的自我驱动力,激发人担当责任从而获得成就的行动。可以说,激发人是企业可持续发展的本源之所在。

  用公司持久力专家艾伦·奈特的妙语来说,就是“不可持续是无法持续的”。无论是现实还是对未来的判断,“一切照旧”的商业模式无法带来可持续发展,我们不得不承受转型带来的痛苦,不得不面对技术创新所带来的生活方式改变。而作为管理者该如何引领企业走上可持续发展之路?

  彼得·威利斯预测三个主要趋势推动新的范式发展。第一,所有体系中不断增长的压力和干扰;第二,商业和社会组织将快速发展产生可行度更高的、新的组织形式;第三,人类价值的演变。那么新范式的关键要素是什么?威利斯的结论是“在商业世界中,我们需要具有企业家精神的企业来解决未来的许多问题。”在我看来,这种具有企业家精神的企业,其核心要素就是在组织中生成那些具有企业家精神的人。

  “生成那些具有企业家精神的人。”不是企业家、管理者才必须具有企业家精神,而是人人都具有“企业家精神”;不只是自上而下地发动与带动,而是每个节点、每个人都是动力源。这意味着对于管理者而言,你不但是率先垂范者,更是发动者。

  聚变的环境意味着量级的增长,否则你不足以走到明天。这就提出来一个显而易见的迫切要求:每个组织都必须在结构内建立可持续成长的机制。一方面,这意味着每一个组织越来越需要有计划地放弃,而不是试图延长某一个成功的产品、政策或者习惯的寿命;另一方面,意味着每一个组织必须致力于创新,致力于改善和变革。这两方面的含义具体到联想的管理实践中,“发动机文化”是一个自然而然的结果。

  所有的组织经常把“人是我们最重要的资产”这句话挂在嘴边。然而,说到做到的组织非常少,真的这样认为的管理者就更少了。在企业的转型和变革中,我们或许无法做出完美的决策,甚至无法阻止错误的决策,但是我们必须要有更正、修复、再造的能力。更正错误的过程常常是痛苦的,但我们必须将这种痛苦转化为成长之痛——痛定思痛之后,更需要管理者带领大家创造机遇,求得成长,让我们身边的同事能够获得持续发展的平台,公司获得持续成长的基础。

  决定组织的文化是任务的本质,组织要完成自己的任务,其组织方式和管理方式必须与其他同类型的组织相同。如果你认为自己的企业与其他优秀的企业在管理上应该有差异,就大错特错了。只要企业所承担的任务是一致的,你也必须和这些优秀的企业保持一致的管理方式。换句话说,你也应该如联想一样,缔造属于自己的“发动机文化”。

  同时,因为互联网技术的发展,使得个体具有了前所未有的能力与信息,这带来了组织与个体之间的一种全新的关系,即双方不再是简单的目标任务导向,而是持续发展导向。这种新型关系中,如果组织要赢得员工的忠心,不仅仅要提供有竞争力的薪资,还必须为员工提供发展的机会,以及成长的能力,这既是对组织的新要求,也是对管理者的新要求,因此,管理者需要有激活组织和激活成员的能力,一个成功管理者应该是一个善于培养人的人,是一个能够让人们相信自我并热爱工作的人。

  记住,“不可持续是无法持续的”,这场转型,关乎持续性,因此关乎生死。


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陈春花

北京大学国家发展研究院教授、BiMBA商学院院长 /  69 篇文章

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企业的转型和升级的一个核心是组织如何激发每一个成员,与企业成长同步。转型必须要上下同欲,只有大小发动机都倾力投入,企业才能发展得更好。

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